تاریخچه ارزیابی

توجه به لیاقت و شایستگی، اصلی کهن در تاریخ سیاسی، اجتماعی و حکومتی تمام ملل به شمار می‌آید. شاید بتوان قدمت این اصل را با قدمت تاریخ پیدایش دولت‌ها مقارن دانست.

لغت ارزیابی در انگلیسی (Appraisal) از ریشه لاتین “appratare"اخذ شده که مفهوم آن قیمت‌گذاری یا ارزش است. آقای جیمز-ای-نیل جونیور نویسنده کتاب برتر سال 2001 در ایالات متحده آمریکا تحت عنوان «راهنمای درجه یک برای اجرای ارزیابی » و همچنین کتاب 5 ستاره پرفروش خود تحت عنوان « عبارات مؤثر برای ارزیابی عملکرد» می‌نویسد؛ برای نوشتن این کتاب تعداد زیادی از کتب منتشره در زمینه مدیریت را از سال 1890 مورد بررسی قرار داده و تا اوایل سال 1950 اثر مکتوبی از نظام و یا متون مربوط به ارزیابی عملکرد نیافته است و به همین علت نتیجه می‌گیرد که تا نیمه قرن بیستم خبری از سیستم‌های ارزیابی عملکرد نبوده و فقط تعداد معدودی از سازمان‌ها با آن آشنایی داشته و آن‌را به کار می‌برده‌اند و جبران خدمت کارکنان/ پیمانکاران عمدتاً بر اساس ارشدیت و اعمال نظر مدیران، تعیین و پرداخت می‌گردید و کارکنان عمدتاً همگی از یک اضافه حقوق و یا دستمزد برخوردار می‌شدند، بدون اینکه به مفهوم پرداخت بر اساس عملکرد و شایستگی توجهی شود.

بنابراین می‌توان گفت که ارزیابی به روش علمی و آماری و نیز استفاده از فنون روان‌شناختی، عمری بیش از یک قرن ندارد و تمایل به استفاده از ارزیابی عملکرد در 30 سال گذشته افزایش پیدا کرده است. سیستم ارزیابی عملکرد در طول این سال‌ها تغییرات زیادی کرده است که در زیر مشاهده می‌کنید:

• 1900: ارزیابی‌های ذهنی
• 1940: سنجش روانشاختی افزایش یافته
• 1950: مدیریت بر مبنای هدف
• 1960: مقیاس‌های درجه‌بندی مبتنی بر رفتار
• 1990-1970: رویکرد و سیستم ترکیبی (James و Neal 2001)

2-2-3) کاربرد روش‌های نوین ارزیابی عملکرد HSE در صنایع مختلف

ارزیابی عملکرد، فرایند به کارگیری و سنجش شاخص‌هایی است که به کمک آنها از اجرای استراتژی‌ها برای نیل به اهداف سازمانی، اطمینان حاصل می‌شود.

در این راستا ضروری است شاخص‌هایی را انتخاب کرد تا علاوه بر نشان دادن وضعیت پیشین سازمان‌ها، انعکاس‌دهنده فعالیت‌های ارزش آفرین در آینده نیز باشند.

از آنجایی که هدف اساسی در چشم انداز HSE اکثر شرکت‌ها، کنترل و کاهش ریسک‌ها است، بنابراین باید شاخص‌هایی که نشان دهنده این اقدامات (کنترل و کاهش ریسک) باشند تعیین و مورد سنجش قرار گیرند. در عصر حاضر به کارگیری دارایی‌هایی همچون دانش و مهارت کارکنان، همکاری‌های بین بخش‌های مختلف، کیفیت خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی از جمله فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها هستند.  (محمدی, 1387) و  (حیدری و همکاران، 1387)

روش ارزیابی متوازن شرایطی را پدید می‌آورد تا ضمن ارزیابی عوامل محرکه، توفیق در آینده و نتایج اقدامات در گذشته، استراتژی سازمان را کنترل و مدیریت نماید. در این روش، چشم انداز و استراتژی سازمان از دیدگاه‌های مشتری، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد و دیدگاه مالی به اهداف، شاخص‌ها، ابتکارات و اقدامات اجرایی، تشریح می‌شود. (محمدی, 1387)

ارزیابی عملکرد، ابزاری است که شرکت‌ها به منظور حصول اطمینان از اجرای استراتژی‌ها به کار می‌بندند. معمولا استراتژی‌ها با تغییرات محیطی از قبیل محیط اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی در طول زمان دستخوش تغییرات شده و در نتیجه باید شاخص‌های ارزیابی نیز متناسب با آنها تغییر یابند.  (محمدفام و همکاران 1389)

ولی معمولاً این شاخص‌ها به همان صورت و بدون تغییر باقی می‌مانند. علت عدم موفقیت شرکت‌ها در آن است که بین استراتژی‌ها و شاخص‌های ارزیابی منتخب آنها رابطه منطقی وجود ندارد و یا به عبارت دیگر نتایج حاصل از ارزیابی آنها حتی اگر مطلوب باشد، تضمین کننده اجرای استراتژی در سازمان‌شان نیست.  (مهدی پور و همکاران 1389)

اگر واحد HSE به عنوان یک واحد خدماتی یا مستقل از کسب و کار در نظر گرفته شود، برای بررسی فعالیت‌ها و عملکرد آن، به استفاده از یک سیستم ارزیابی عملکرد نیاز است. روش‌هایی که تاکنون در ارزیابی عملکرد HSE مورد استفاده قرار گرفته اند بیشتر بر شاخص‌هایی تاکید دارند که گذشته را ترسیم می‌کنند.  (بشیری نسب و همکاران ، 1388)

مهمترین بخش و یا به بیان بهتر، ضروری‌ترین عامل برای پیاده‌سازی روش ارزیابی متوازن و دارا بودن یک سازمان استراتژی محور، تعیین استراتژی است. قبل از تعیین استراتژی ابتدا باید رسالت شرکت، چشم انداز، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی، قوت‌ها وضعف‌های سازمان، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی شناسایی و تعریف شود. (دشتی و همکاران،  1386)

در یک روش، ارزیابی متوازن عملکرد از سه دیدگاه یادگیری و رشد، فرآیندهای داخلی و ارزش / منفعت، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. برای این کار ابتدا در هر یک از این دیدگاه‌ها، اهداف کلی تعیین شده و برای ارزیابی آن‌ ها شاخص‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این شاخص‌ها برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر، تعیین می‌شود سپس اقدمات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف، برنامه‌ریزی و به اجرا گذاشته می‌شود.  (فریدنیا 1388)

James E. Neal Jr

pay for performance

Subjective appraisals

Increased psychometric sophistication

Management by objectives (MBO)

Behaviorally anchored rating scales

Hybrid system and approach

• سیستم مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست

2-3-1) کلیات:

یکی دیگر از مطرح‌ترین سیستم‌های مدیریتی در دنیا سیستم مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست HSE-MS است. یکی از کامل‌ترین استانداردهای مطرح در خصوص سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط‌زیست که به صورت یکپارچه به این موضوع می‌پردازد، استانداردی است که توسط انجمن بین‌المللی تولیدکنندگان نفت و گاز (OGP) تدوین شد.

در این تحقیق  هر جا صحبت از HSE-MS می‌شود منطور این استاندارد است که در ذیل به تشریح عناصر آن پرداخته شده است.

هدف از تشریح عناصر این استاندارد در این بخش تشریح مفاهیم مرتبط با یک سیستم مدیریت HSE است به طوری‌که در ادامه به برقراری ارتباط میان تکنیک‌های مختلف مدیریت HSE و فازهای فرایند آموزش و ارزیابی اثربخشی آموزش در مدل پاتریک پرداخته شود و نهایتأ مدلی ارائه گردد که به واسطه آن بتوانیم شاخص‌هایی از را به منظور ارزیابی عملکرد HSE سازمان، در پروژه‌های عمرانی بهره‌گیری نماییم.

شکل 2-1، مدل سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط‌زیست است که ارتباط بین عناصر و الزامات این سیستم مدیریتی را تشریح می کند.

در ادامه پس از ارائه تعریف مرتبط با HSE، به تشریح هریک از این عناصر و زیربندهای مربوطه می‌پردازیم:

) تعاریف:

محیط‏زیست: به محیط، شرایط یا موقعیتی که یک شرکت در آن فعالیت می‌کند یا می‌تواند تحت تأثیر آن قرار گیرد، شامل سیستم‏های موجودات زنده (انسان و دیگر موجودات) که در آن وجود دارند.

اثرات زیست‏محیطی: اثرات مستقیم یا غیر مستقیم ناشی از فعالیت‌ها، محصولات و خدمات شرکت بر محیط‏زیست، خواه مفید یا مضر.

ارزیابی اثرات زیست‏محیطی: ارزیابی مستند اثرات فعالیت‌ها، محصولات و خدمات شرکت (موجود یا طرح‌ریزی شده) بر محیط‏زیست.

بهداشت، ایمنی و محیط‏زیست ((HSE: فعالیت‌ها، پرسنل یا اقداماتی معین که برای اطمینان ازیکپارچگی سرمایه، پیشگیری از سوانح، و یا از بین بردن اثرات سوء HSE حیاتی شناخته شده‏اند.

خطرات: منبع، وضعیت یا اقدامی که پتانسیل آسیب را داشته باشد این آسیب‌ها می‌تواند شامل بیماری یا جراحت، صدمه به تجهیزات، واحدهای تولیدی، محصولات یا محیط‏زیست و یا از بین رفتن تولید یا افزایش پرداخت خسارت‌ها باشد.

ممیزی مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط‏زیست: یک فرایند مستقل، نظام‏مند و مستند هدفمند برای بدست آوردن شواهد قابل‏رسیدگی برای تعیین اینکه:

• سیستم مدیریت HSE و نتایج آن منطبق با معیار ممیزی باشد
• سیستم بطور مؤثر استقرار یافته و
• برای دست یابی به اهداف و خط‏مشی بهداشت، ایمنی و محیط‏زیست مناسب ‌باشد.

مستندسازی مدیریت HSE: مستندسازی بیان کننده کلیات سیستم مدیریت HSE بوده و مرجعی برای تعیین روش‏های اجرائی مربوط به استقرار طرح مدیریت HSE شرکت می‏باشد.

طرح مدیریت HSE: تشریح روش‏های دست یابی به اهداف HSE

بازنگری مدیریتHSE: بازنگری رسمی مدیریت ارشد از وضعیت و کفایت سیستم مدیریت HSE  و استقرار آن در ارتباط با موضوعات HSE، خط‏مشی، قوانین و اهداف جدید که ناشی از تغییر فضای کاری می‌باشد.

سیستم مدیریت ایمنی، بهداشت و محیط‏زیست: ساختار، مسئولیت‌ها، رویه‏ها، روش‌های اجرائی، فرایندها و منابع شرکت برای استقرار مدیریت بهداشت و ایمنی و محیط‌زیست.

خط‏مشیHSE: یک عبارت عمومی از مقاصد و اصول کاری شرکت در زمینه ایمنی، بهداشت و اثرات زیست‌محیطی می‌باشد که تجلی آن را در استراتژی و اهداف خرد می‌توان یافت.

مدیریتHSE: آن جنبه‏هایی از وظایف کلان مدیریت، (شامل طرح‌ریزی) که خط‏مشی HSE را توسعه، پیاده‏سازی و نگهداری می‏کند

رویداد: یک واقعه یا زنجیره‏ای از وقایع است که سبب می‌شود یا می‌تواند سبب جراحت، بیماری و/یا صدمه (زیان) به سرمایه، محیط‏زیست یا شخص ثالث گردد.

کلمه"حادثه” توسط برخی نویسندگان و سازمان‏ها برای مشخص کردن یک رویداد که باعث جراحت، بیماری و/یا صدمه می‏گردد مورد استفاده قرار می‏گیرد اما در اصطلاح عامه به بدشانسی معروف شده که به همین دلیل توسط برخی بکار نمی‏رود، در این خطوط‏راهنما تنها از عبارت رویداد که در برگیرنده حادثه و شبه حادثه می‌باشد استفاده شده است.

ریسک: شانس اینکه یک واقعه ناخواسته معین رخ خواهد داد و شدت نتایج  واقعه .

اهداف استرات‍ژیک HSE: اهداف کلان ناشی از خط‌مشی HSE می‌باشد که یک شرکت، خود را برای دست‌یابی به آنها هماهنگ می‏کند و بایستی تا حد ممکن کمی شوند.

Health, safety & environment management system (HSE MS)

الزامات سیستم مدیریت ایمنی، بهداشت محیط‌زیست  

1- رهبری و تعهد ‌

این بخش، تعهد در سطوح مختلف سازمان را از بالا به پایین و فرهنگ مورد نیاز در شرکت برای رسیدن به موفقیت سیستم را بیان می‌کند.

مدیریت ارشد شرکت بایستی رهبری و تعهدی آشکار و قوی را در سازمان ایجاد کند و اطمینان حاصل نماید که این تعهد، به منابع مورد نیاز برای توسعه، اجرا و نگهداری سیستم مدیریت HSE و دستیابی به خط‏مشی و اهداف استراتژیک آن تبدیل می‏شود. مدیریت بایستی اطمینان حاصل کند که الزامات خط‌مشی HSE به طور کامل مورد پذیرش واقع شده و بایستی از اقدامات موضعی صورت گرفته که در جهت حفظ بهداشت، ایمنی، محیط‌زیست انجام می‌گیرد،‌ حمایت نماید.

سازمان بایستی یک فرهنگ سازمانی را که از سیستم مدیریت HSE براساس موارد ذیل پشتیبانی می‏کند، ایجاد نموده و از آن حمایت نماید:

• اعتقاد به خواسته‌های شرکت برای بهبود عملکرد HSE.
• ایجاد انگیزش برای بهبود عملکرد HSE کارکنان.
• پذیرش مسئولیت فردی و پاسخگویی برای عملکرد HSE.
• مشارکت و درگیری در تمام سطوح برای توسعه سیستم مدیریت HSE.
• تعهد به یک سیستم مدیریت HSEاثربخش.

هم کارکنان شرکت و هم پیمانکارانش بایستی درایجاد و نگهداری چنین فرهنگ پویایی، مشارکت داشته باشند.

2- خط‌مشی و اهداف استراتژیک

این بخش مقاصد سازمان، اصول کاری و آرمان حاکم بر شرکت در ارتباط با ایمنی، بهداشت و محیط‌زیست و هدف از بهبود عملکرد  HSEرا  بیان می‏کند.

مدیریت سازمان بایستی خط‌مشی‌ها و اهداف استراتژیک HSE خود را تعریف و مستند نموده و اطمینان حاصل کند که آنها:

• با اهداف و خط‌مشی تعیین شده از سوی شرکت مادر سازگار هستند.
• مرتبط با فعالیت‌ها، محصولات و خدمات شرکت و همچنین تأثیرات آنها بر HSE می‏باشند.
• با سایر خط‌مشی‌های سازمان سازگار هستند.
• دارای اهمیت یکسان نسبت به سایر خط‌مشی‌ها و اهداف سازمان می‏باشند.
• در تمامی سطوح سازمانی مستقرشده و نگهداری می‏گردند.
• در دسترس عموم می‏باشند.
• سازمان را برای رعایت یا فراتر رفتن از تمامی الزامات قانونی و مقررات مرتبط متعهد می‏کند.
• در جائی که قوانین و مقررات وجود ندارد، استانداردهایی که خودشان معیار قرار داده‌اند، مورد استفاده قرار می دهند.
• سازمان را به کاهش ریسک‌ها و خطرات ایمنی، بهداشت و‌ محیط‏زیست فعالیت‌ها، محصولات یا خدماتش به پایین‌ترین حد ممکن معقول و عملی، متعهد می کند.
• برای تعیین اهداف HSE که سازمان را متعهد به تلاش مستمر برای بهبود عملکرد HSE نماید، اقدام می‏نماید.

سازمان بایستی نسبت به ایجاد اهداف استراتژیک HSE و بررسی دوره‏ای آن اقدام نماید. چنین اهدافی، بایستی با خط‏مشی سازمان سازگار بوده و بیانگر فعالیت‌ها، خطرات و تاثیرات مرتبط با HSE، الزامات تجاری و عملیاتی، ‌نقطه‏‏نظرات کارکنان، پیمانکاران،‌ مشتریان و شرکت‌هایی که در فعالیت‌های مشابه درگیر هستند، باشند.

سازمان، منابع و مستندسازی

این بخش سازمان‏دهی پرسنل، منابع و مستندسازی را برای عملکرد صحیح HSE بیان می‏کند.

1-3- ساختار سازمانی و مسئولیت‌ها

اجرای موفقیت‏آمیز موضوعات HSE یک مسئولیت صف می‏باشد که نیازمند مشارکت فعال تمامی سطوح مدیریت و سرپرستی است، که این موضوع ‏بایستی در ساختار سازمانی و تخصیص منابع منعکس گردد.

سازمان بایستی - با کمک نمودارهای سازمانی، در جایی که مناسب است- نسبت به تعریف، مستندسازی و ارتباط بین نقش‌ها، مسئولیت‌ها، اختیارات، وظایف و روابط بین بخشی مورد نیاز برای استقرار سیستم مدیریت HSE، اقدام نماید که شامل اقدامات ذیل می‏گردد ولی محدود به آنها نمی‏باشد:

• فراهم نمودن منابع و کارکنان، برای توسعه و استقرار سیستم مدیریت HSE.
• حصول اطمینان از انطباق هر اقدام با خط‏مشی HSE، قبل از آغاز آن.
• دریافت، تفسیر و تهیه اطلاعات موجود در زمینه موضوعات HSE.
• شناسایی و ثبت اقدامات اصلاحی و فرصتهایی برای بهبود عملکرد HSE.
• پیشنهاد، شروع یا تدارکِ سازوکارهای بهبود و تصدیق استقرار آنها.
• کنترل فعالیت‌ها در طی مدتی که اقدامات اصلاحی درحال انجام می‌باشند.
• کنترل موقعیت‌های اضطراری.

سازمان بایستی به تمام کارکنان، مسئولیت‌های فردی و جمعی‌شان را برای عملکرد HSE تاکید نماید. همچنین بایستی اطمینان حاصل نماید که کارکنان واجد صلاحیت هستند و اختیارات و منابع لازم را برای انجام اثربخش وظایف محوله در اختیار دارند.

ساختار سازمانی و تخصیص مسئولیت‌ها بایستی مسئولیت مدیران صف در تمامی سطوح برای توسعه، استقرار و نگهداری سیستم مدیریت HSE در حیطه کاری‏شان را منعکس کند. ساختار بایستی روابط بین موارد ذیل را بیان کند:

• بخش‌های عملیاتی مختلف.
• بخش‌های عملیاتی و خدمات پشتیبانی (اگر چه این خدمات توسط واحدهای مشابه و یا حتی یک شرکت بزرگتر انجام گیرد).
• سازمان های ساحلی و فراساحلی.
• کارکنان و پیمانکاران.
• شرکاء در فعالیت‌های مشترک.

2-3- نماینده (نمایندگان) مدیریت

به نماینده یا نمایندگان مدیریت بایستی مسئولیت‌، اختیار و جوابگویی، برای ایجاد هماهنگی جهت استقرار و نگهداری سیستم مدیریت HSE واگذار شود. این نماینده(گان) بایستی به مدیریت ارشد سازمان پاسخگو باشند، ولی این انتصاب هیچگاه نبایستی مسئولیت فردی مدیران صف برای استقرار سیستم مدیریت HSE را در حوزه کاریشان،کاهش دهد.

3-3- منابع

مدیریت ارشد بایستی برای اطمینان از عملکرد مؤثر سیستم مدیریت HSE، منابع کافی را به این امر اختصاص دهد و از توصیه‏های نماینده(گان) مدیریت، مدیریت صف و متخصصین HSE بهره‌گیرد. تخصیص منابع بایستی بصورت منظم به عنوان بخشی از بازنگری سیستم مدیریت HSE، مدیریت تغییر و مدیریت ریسک، مورد بازنگری قرار گیرد.

4-3- شایستگی و صلاحیت

1-4-3-کلیات

شرکت بایستی روش‌های ‌اجرایی را نگهداری نماید تا بدین وسیله  اطمینان حاصل نماید کارکنانی که وظایف و فعالیت‌های خاص واگذار شده  بحرانی HSE را انجام می‌دهند بر اساس موارد  ذیل واجد صلاحیت هستند:

• توانایی‌های فردی
• مهارت‌های توسعه داده شده از طریق کسب تجربه
• دانش کسب شده

سیستم‌های اطمینان از صلاحیت بایستی در بدو استخدام و هنگام انتخاب فعالیتهای جدید، هم برای کارکنان شرکت و هم پیمانکاران، بکار گرفته شود. صلاحیت مستمر کارکنان برای انجام وظایفشان بایستی بطور مرتب مورد بازنگری و ارزیابی قرارگیرد، که این بررسی‌ها شامل ملاحظات مناسب برای توسعه پرسنل و آموزش‌های مورد نیاز آنها جهت دستیابی به صلاحیت برای فعالیت‌ها و تکنولوژی‌های تغییر‌یافته می‌باشد. روش‌های‌اجرایی برای اطمینان از صلاحیت افراد، در میان سایر موارد، می‌تواند شامل موارد ذیل می باشد:

• تجزیه و تحلیل نظام‌مند الزامات مرتبط با وظایف.
• ارزیابی عملکرد افراد در مقایسه با معیار معین.
• شواهد مستندشده از صلاحیت فردی.
• برنامه هایی برای‌ ارزیابی مجدد به صورت دوره‌ای.

2-4-3-آموزش

شرکت بایستی روش‌های اجرایی را برای اطمینان و افزایش صلاحیت از طریق شناسایی نیازهای آموزشی و فراهم نمودن آموزش‌ مناسب برای تمامی پرسنل نگهداری نماید. آموزش می‌تواند به صورت دوره‌های رسمی و یا از طریق توسعه ساختار یافته در محیط کار تامین شود. گستره و نوع آموزش‌ها بایستی به اندازه‌ای باشد که از دستیابی به اهداف و خط‌مشی‌های شرکت اطمینان حاصل شود و بایستی نیازمندی تعیین شده توسط مراجع قانونی در قوانین و مقررات مربوطه را برآورده کرده یا از آن فراتر رود. سوابق مناسب آموزشی بایستی نگهداری شود و در صورت لزوم دوره‌های بازآموزی نیز زمان‌بندی گردند. بایستی سیستم‌هایی برای پایش اثربخشی‌ برنامه‌های آموزشی و معرفی بهبودها در صورت نیاز، توسعه داده شود.

پیمانکاران

شرکت بایستی روش‌های اجرایی را نگهداری نماید که بواسطه آن اطمینان حاصل کند پیمانکارانش بر اساس یک سیستم مدیریت که متناسب با الزامات و قوانین این خطوط راهنمایHSEMS بوده و سازگار با سیستم <a href="https://www.sid.ir/Fa/Seminar/ViewPaper.aspx?ID=26131″ title=”مدیریت HSE“>مدیریت HSE شرکت می‌باشد، عمل می‌نمایند. روش‌های اجرایی بایستی به طور مناسب روابط بین فعالیت های پیمانکاران با شرکت و همچنین سایر پیمانکاران را تسهیل کند. این مورد می تواند از طریق یک سند واسط معین، بین پیمانکار و شرکت حاصل شود، به طوریکه قبل از شروع کار، هرگونه اختلافی حل شده و روش اجرایی مورد موافقت قرارگیرد. اگر چه تمامی توصیه‌های این خطوط‌راهنما می‌تواند توسط سازمان‌های پیمانکاری قابل اجراء باشد، این‏ روش‌های اجرایی بایستی توجه خاصی به موارد ذیل معطوف دارند:

• انتخاب پیمانکاران، شامل (در میان سایر ملاحظات) ارزیابی خاص خط‏مشی HSE، شیوه‌ها، عملکرد و کفایت سیستم مدیریت HSE ایشان، متناسب با ریسک‌های مربوط به خدماتی که بایستی فراهم شود.
• ارتباط مؤثر عناصر کلیدی سیستم مدیریت HSE شرکت‏ و استانداردهای مورد انتظار از پیمانکار در زمینه نیروی کار و حفاظت از محیط‌زیست، شامل اهداف و معیارهای عملکرد HSE مورد توافق.
• تبادل اطلاعات مربوطه بین پیمانکار و شرکت که می‌تواند بر عملکرد HSE هر یک از طرفین تأثیر داشته باشد.
• الزام اینکه هر پیمانکار یک برنامه مؤثر و مرتبط آموزشی داشته باشد که در برگیرنده سوابق و روش‌های‌‌اجرائی برای ارزیابی نیاز اضافی آموزش ‌باشد.
• تعریف روش‌هائی برای پایش و ارزیابی عملکرد پیمانکاران مطابق با اهداف و معیارهای عملکرد توافق شده HSE.

6-3- ارتباطات

شرکت بایستی روش‌های‌اجرایی را نگهداری نماید تا اطمینان حاصل کند که کارکنان، پیمانکاران و شرکایش در تمام سطوح از موارد ذیل آگاهند:

• اهمیت پیروی از خط‌مشی و اهداف HSE و نقش‌ها و مسئولیت‌های آنان در دستیابی به آن.
• خطرات و ریسک‌های HSE فعالیت‌های کاری و اقدامات کاهشی و پیشگیرانه‌ آنها (بخش4 را ببینید) و روش‌های‌اجرایی که برای مقابله با وضعیت اضطراری برقرار کرده‌اند (بخش 5-5 را ببینید).
• نتایج بالقوه انحراف از روش‌های‌اجرایی عملیاتی مورد توافق.
• سازوکارهای پیشنهاددهی بهبود، در روش‌های‌اجرایی که آنها و دیگران بر اساس آن عمل می‌کنند به مدیریت.

نگهداری راه‌های ارتباط خارجی در زمان‌های اضطراری حایز اهمیت ویژه می‌باشد و ترتیبات اقتضایی ویژه‌ای می‌بایست در محل اعمال گردد (بخش5-5 را ببینید).

شرکت بایستی روش‌هایی‌اجرائی را برای برقراری ارتباط در مورد اطلاعات HSE، متناسب با خط‌مشی خود و قوانین و مقررات قابل‌کاربرد، نگهداری نماید.

شرکت در حالی‌که از اطلاعات محرمانه مراقبت می کند، بایستی تجربیات خود در زمینه HSE را به کارکنان، پیمانکاران، مشتریان و شرکت‌های درگیر در فعالیت‌های‌ مشابه، برای تسهیل در بهبود عملکرد HSE صنعت در دسترس قرار دهد.

شرکت بایستی روش‌های‌اجرایی را به منظور دریافت و پاسخ‌گویی به ارتباط کارکنان، پیمانکاران، مشتریان، نهادهای‏ دولتی و عموم کسانی که در زمینه عملکرد و مدیریت HSE فعالیت‌ دارند، نگهداری نماید. آگاه‌سازی عمومی و برنامه‌‌های مشاوره‌ای نیز بایستی درموقعیت مناسب برقرار گردند و تاثیر آنها نیز بایستی مورد پایش قرارگیرد.

7-3- مستندسازی و کنترل آن

1-7-3- مستندسازی سیستم مدیریت HSE

سازمان بایستی مستندسازی کنترل‌شده‌ای را برای موارد ذیل نگهداری نماید:

• ثبت خط‌مشی، اهداف و طرح‌های HSE
• ثبت و اعلام نقش‌ها (وظایف) و مسئولیت‌ها کلیدی
• تشریح عناصر سیستم مدیریت HSE و روابط بین آنها
• ارجاع به مستندات مرتبط و تشریح ارتباطات با دیگر جنبه‌های سیستم مدیریت.
• ثبت نتایج ارزیابی و مدیریت ریسک HSE.
• ثبت قوانین و الزامات قانونی مرتبط.
• ثبت روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌های کاری برای فعالیت‌ها و وظایف کلیدی، در صورت نیاز.
• تشریح طرح‏های وضعیت اضطراری و مسئولیت‌ها و راه‏های مقابله با رویدادها و وضعیت‌های بالقوه اضطراری.

این مستندسازی بایستی موارد ذیل را پوشش دهد:

• شرکت.
• بخش‌های سازمانی و واحدهای کسب‏وکار.
• عملیات و فعالیت‌های خاص (مانند طراحی تأسیسات، استخراج، آماده‏سازی زمین، حفاری).
• پیمانکاران و شرکاء.