تاریخچه ارزیابی

توجه به لیاقت و شایستگی، اصلی کهن در تاریخ سیاسی، اجتماعی و حکومتی تمام ملل به شمار می‌آید. شاید بتوان قدمت این اصل را با قدمت تاریخ پیدایش دولت‌ها مقارن دانست.

لغت ارزیابی در انگلیسی (Appraisal) از ریشه لاتین “appratare"اخذ شده که مفهوم آن قیمت‌گذاری یا ارزش است. آقای جیمز-ای-نیل جونیور نویسنده کتاب برتر سال 2001 در ایالات متحده آمریکا تحت عنوان «راهنمای درجه یک برای اجرای ارزیابی » و همچنین کتاب 5 ستاره پرفروش خود تحت عنوان « عبارات مؤثر برای ارزیابی عملکرد» می‌نویسد؛ برای نوشتن این کتاب تعداد زیادی از کتب منتشره در زمینه مدیریت را از سال 1890 مورد بررسی قرار داده و تا اوایل سال 1950 اثر مکتوبی از نظام و یا متون مربوط به ارزیابی عملکرد نیافته است و به همین علت نتیجه می‌گیرد که تا نیمه قرن بیستم خبری از سیستم‌های ارزیابی عملکرد نبوده و فقط تعداد معدودی از سازمان‌ها با آن آشنایی داشته و آن‌را به کار می‌برده‌اند و جبران خدمت کارکنان/ پیمانکاران عمدتاً بر اساس ارشدیت و اعمال نظر مدیران، تعیین و پرداخت می‌گردید و کارکنان عمدتاً همگی از یک اضافه حقوق و یا دستمزد برخوردار می‌شدند، بدون اینکه به مفهوم پرداخت بر اساس عملکرد و شایستگی توجهی شود.

بنابراین می‌توان گفت که ارزیابی به روش علمی و آماری و نیز استفاده از فنون روان‌شناختی، عمری بیش از یک قرن ندارد و تمایل به استفاده از ارزیابی عملکرد در 30 سال گذشته افزایش پیدا کرده است. سیستم ارزیابی عملکرد در طول این سال‌ها تغییرات زیادی کرده است که در زیر مشاهده می‌کنید:

• 1900: ارزیابی‌های ذهنی
• 1940: سنجش روانشاختی افزایش یافته
• 1950: مدیریت بر مبنای هدف
• 1960: مقیاس‌های درجه‌بندی مبتنی بر رفتار
• 1990-1970: رویکرد و سیستم ترکیبی (James و Neal 2001)

2-2-3) کاربرد روش‌های نوین ارزیابی عملکرد HSE در صنایع مختلف

ارزیابی عملکرد، فرایند به کارگیری و سنجش شاخص‌هایی است که به کمک آنها از اجرای استراتژی‌ها برای نیل به اهداف سازمانی، اطمینان حاصل می‌شود.

در این راستا ضروری است شاخص‌هایی را انتخاب کرد تا علاوه بر نشان دادن وضعیت پیشین سازمان‌ها، انعکاس‌دهنده فعالیت‌های ارزش آفرین در آینده نیز باشند.

از آنجایی که هدف اساسی در چشم انداز HSE اکثر شرکت‌ها، کنترل و کاهش ریسک‌ها است، بنابراین باید شاخص‌هایی که نشان دهنده این اقدامات (کنترل و کاهش ریسک) باشند تعیین و مورد سنجش قرار گیرند. در عصر حاضر به کارگیری دارایی‌هایی همچون دانش و مهارت کارکنان، همکاری‌های بین بخش‌های مختلف، کیفیت خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی از جمله فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها هستند.  (محمدی, 1387) و  (حیدری و همکاران، 1387)

روش ارزیابی متوازن شرایطی را پدید می‌آورد تا ضمن ارزیابی عوامل محرکه، توفیق در آینده و نتایج اقدامات در گذشته، استراتژی سازمان را کنترل و مدیریت نماید. در این روش، چشم انداز و استراتژی سازمان از دیدگاه‌های مشتری، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد و دیدگاه مالی به اهداف، شاخص‌ها، ابتکارات و اقدامات اجرایی، تشریح می‌شود. (محمدی, 1387)

ارزیابی عملکرد، ابزاری است که شرکت‌ها به منظور حصول اطمینان از اجرای استراتژی‌ها به کار می‌بندند. معمولا استراتژی‌ها با تغییرات محیطی از قبیل محیط اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی در طول زمان دستخوش تغییرات شده و در نتیجه باید شاخص‌های ارزیابی نیز متناسب با آنها تغییر یابند.  (محمدفام و همکاران 1389)

ولی معمولاً این شاخص‌ها به همان صورت و بدون تغییر باقی می‌مانند. علت عدم موفقیت شرکت‌ها در آن است که بین استراتژی‌ها و شاخص‌های ارزیابی منتخب آنها رابطه منطقی وجود ندارد و یا به عبارت دیگر نتایج حاصل از ارزیابی آنها حتی اگر مطلوب باشد، تضمین کننده اجرای استراتژی در سازمان‌شان نیست.  (مهدی پور و همکاران 1389)

اگر واحد HSE به عنوان یک واحد خدماتی یا مستقل از کسب و کار در نظر گرفته شود، برای بررسی فعالیت‌ها و عملکرد آن، به استفاده از یک سیستم ارزیابی عملکرد نیاز است. روش‌هایی که تاکنون در ارزیابی عملکرد HSE مورد استفاده قرار گرفته اند بیشتر بر شاخص‌هایی تاکید دارند که گذشته را ترسیم می‌کنند.  (بشیری نسب و همکاران ، 1388)

مهمترین بخش و یا به بیان بهتر، ضروری‌ترین عامل برای پیاده‌سازی روش ارزیابی متوازن و دارا بودن یک سازمان استراتژی محور، تعیین استراتژی است. قبل از تعیین استراتژی ابتدا باید رسالت شرکت، چشم انداز، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی، قوت‌ها وضعف‌های سازمان، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی شناسایی و تعریف شود. (دشتی و همکاران،  1386)

در یک روش، ارزیابی متوازن عملکرد از سه دیدگاه یادگیری و رشد، فرآیندهای داخلی و ارزش / منفعت، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. برای این کار ابتدا در هر یک از این دیدگاه‌ها، اهداف کلی تعیین شده و برای ارزیابی آن‌ ها شاخص‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این شاخص‌ها برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر، تعیین می‌شود سپس اقدمات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف، برنامه‌ریزی و به اجرا گذاشته می‌شود.  (فریدنیا 1388)

James E. Neal Jr

pay for performance

Subjective appraisals

Increased psychometric sophistication

Management by objectives (MBO)

Behaviorally anchored rating scales

Hybrid system and approach