2- مدیریت باید تیمی متشکل از رهبران بخش ها تشکیل دهد تا بهینه سازی کیفیت[5] را دنبال کند.نقش تیم این است که تغییرات لازم را در بخش خود و در کل شرکت زیر نظر بگیرد. 3- باید معیار های کیفیت،متناسب با هر فعالیت مشخص شود تا اموری که نیاز به بهبود دارد،معلوم شود. 4- دفتر کنترل باید تخمینی را از هزینه های کیفیت بدست آورد. تا زمینه هایی را که در آنها بهبود کیفیت سود بخش است، تعیین شود. (انصاری، 1383) 5- آگاهی کیفیت باید در میان کارکنان افزایش یابد.آنان باید اهمیت همسازی محصول هزینه های عدم همسازی رادرک کنند. این پیام هارا باید سرپرستان ازطریق رسانه هایی چون فیلم، کتابچه و پوستر گسترش دهند.ر 6- فرصت های اصلاح امور را با بحث و گفتگو در بین کارکنان ایجاد کنند،این نظرات باید به سطح سرپرستان گسترش یابد.در صورت امکان،همان جا حل شود.اگر نیاز  به اقدام است،باید بیشتر پیگیری شود. (کیماسی، 1383) 7- یک کمیته خرابی صفر باید از اعضای تیم بهبود کیفیت به وجود آید.این نکته باید از طرح ریزی یک برنامه خرابی صفر ،متناسب با شرکت و فرهنگ آن شروع کند. 8- تمام سطوح مدیریت باید برای اجرا برنامه بهبود کیفیت قسمت خود،آموزش ببیند. 9- باید یک روز خرابی صفر برای نشان دادن اینکه شرکت یک استاندارد اجرای جدید دارد،              برنامه ریزی شود. (انصاری، 1383) 10- برای عملی کردن تعهد؛افراد باید اهداف بهبود را برای خودشان وگروه خودشان مشخص کنند سرپرستان باید با کارکنان خود ملاقات کنند و از آنان بخواهند اهداف قابل اندازه گیری و مشخص را تعیین کنند.اهداف باید در هر زمینه اعلام شود و درمورد پیشرفت آن در جلسات مربوط ، بحث شود. (کیماسی، 1383) 11- کارکنان باید تشویق شوند که مدیریت را از هر مشکلی که مانع رسیدن آنها به اجرای کار بدون اشتباه شود، با خبر کنند. نیازی نیست که کارکنان خودشان در باره این مشکلات اقدام کنند. تنها کافی است آن ها را گزارش کنند سپس مدیران باید مشکلات گزارش شده را ظرف 24 ساعت اعلام وصول کنند. (کیماسی، 1383) 12- باید از آنانی که به اهداف کیفیت یا اجرای آن دست یافته اند ، در میان جمع سپاسگزاری کرد. (تشویق کارکنان). (کیماسی، 1383) 13- متخصصین کیفیت و مسئولان تیم های بهبود کیفیت (شورای کیفیت) باید بطور منظم جلسه داشته باشند تا در تجربه ها، مشکلات و نظر ها تشریک مساعی کنند. 14- برای تاکید بر پایان ناپذیری فرایند بهبود کیفیت ،مراحل مختلف این برنامه باید تکرار شود تا تعهد کارکنان قدیمی ، تجدید شود و کارکنان جدید در فرایند وارد شوند. (انصاری، 1383)

• بیل کانوی

بیل کانوی؛ کمتر از سایر پایه گذاران نهضت کیفیت معروف است. او چند سال در آکادمی ناول آمریکا به کار اشتغال داشت و سپس رئیس شرکت ناشا شد او در سال 1979 دمینگ را به ناشا دعوت کردتا او را در بهبود کیفیت کمک کند.پس از این بازدید که سه سال بطول انجامید او مرکز مشاوره خود را بنا نهاد.کانوی را به دلیل این ارتباط، غالباً مرید دمینگ می نامند. (کیماسی، 1383) کانوی تمایل دارد از کیفیت کمتر سخن گوید و بجای آن روش صحیح مدیریت را بکار برد.او همچون سایر پایه گذاران  معتقد است؛ مدیریت های ارشد غالباً نمی دانند که کیفیت بهره وری را افزایش و هزینه را کاهش می دهد.کانوی از نظام جدید مدیریت سخن می گوید و معتقد به استفاده از آمار برای بهبود کیفیت است. او بین روش های آماری پیچیده و ساده تمایز قایل است و روش های آماری ساده را ابراز می کند. (انصاری، 1383)

اگر مدیریت خرابی و نقص را انتظار داشته باشد،آنها را خواهد دید .زیرا کارکنان  نیزچنین توقعی از کارشان خواهند داشت.اما اگر مدیریت استاندارد بالاتری از اجراء را متوقع باشد و آن را به همه سطوح مختلف شرکت اعلام کند،خرابی صفر،امکان پذیر است.بنابراین طبق نظر کرازبی ؛خرابی صفر، نه تنها یک برنامه انگیزه بخش برای کارکنان بود،بلکه یک استاندارد مدیریت می باشد. کرازبی؛کیفیت فراگیر را پیشگیری میداند و او معتقد است که پیشگیری باید بجای بازرسی،آزمون و باز بینی جایگزین شود.کرازبی نیز دارای توصیه هایی بشرح زیر می باشد: 1- مدیریت ارشد باید نسبت به نیاز به بهبود کیفیت متقاعد شود و باید تعهد مدیریت را به شرکت روشن سازد . این باید همراه با نوشتن یک خط مشی کیفیت باشد که در آن آمده است؛ از همه کارکنان انتظار می رود دقیقا طبق نیاز مشتری کار کنند ، مگر آنکه این نیاز بطور رسمی از طرف سازمان و مشتری تغییر یابد. 2- مدیریت باید تیمی متشکل از رهبران بخش ها تشکیل دهد تا بهینه سازی کیفیت[13] را دنبال کند.نقش تیم این است که تغییرات لازم را در بخش خود و در کل شرکت زیر نظر بگیرد. 3- باید معیار های کیفیت،متناسب با هر فعالیت مشخص شود تا اموری که نیاز به بهبود دارد،معلوم شود. 4- دفتر کنترل باید تخمینی را از هزینه های کیفیت بدست آورد. تا زمینه هایی را که در آنها بهبود کیفیت سود بخش است، تعیین شود. 5- آگاهی کیفیت باید در میان کارکنان افزایش یابد.آنان باید اهمیت همسازی محصول هزینه های عدم همسازی رادرک کنند. این پیام هارا باید سرپرستان ازطریق رسانه هایی چون فیلم، کتابچه و پوستر      گسترش دهند. 6- فرصت های اصلاح امور را با بحث و گفتگو در بین کارکنان ایجاد کنند،این نظرات باید به سطح سرپرستان گسترش یابد.در صورت امکان،همان جا حل شود.اگر نیاز  به اقدام است،باید بیشتر پیگیری شود. 7- یک کمیته خرابی صفر باید از اعضای تیم بهبود کیفیت به وجود آید.این نکته باید از طرح ریزی یک برنامه خرابی صفر ،متناسب با شرکت و فرهنگ آن شروع کند. 8- تمام سطوح مدیریت باید برای اجرا برنامه بهبود کیفیت قسمت خود،آموزش ببیند. 9- باید یک روز خرابی صفر برای نشان دادن اینکه شرکت یک استاندارد اجرای جدید دارد،   برنامه ریزی شود. 10- برای عملی کردن تعهد؛افراد باید اهداف بهبود را برای خودشان وگروه خودشان مشخص کنند سرپرستان باید با کارکنان خود ملاقات کنند و از آنان بخواهند اهداف قابل اندازه گیری و مشخص را تعیین کنند.اهداف باید در هر زمینه اعلام شود و درمورد پیشرفت آن در جلسات مربوط ، بحث شود. 11- کارکنان باید تشویق شوند که مدیریت را از هر مشکلی که مانع رسیدن آنها به اجرای کار بدون اشتباه شود، با خبر کنند. نیازی نیست که کارکنان خودشان در باره این مشکلات اقدام کنند. تنها کافی است آن ها را گزارش کنند سپس مدیران باید مشکلات گزارش شده را ظرف 24 ساعت اعلام وصول کنند. 12- باید از آنانی که به اهداف کیفیت یا اجرای آن دست یافته اند ، در میان جمع سپاسگزاری کرد. (تشویق کارکنان) . 13- متخصصین کیفیت و مسئولان تیم های بهبود کیفیت (شورای کیفیت) باید بطور منظم جلسه داشته باشند تا در تجربه ها، مشکلات و نظر ها تشریک مساعی کنند. 14- برای تاکید بر پایان ناپذیری فرایند بهبود کیفیت ،مراحل مختلف این برنامه باید تکرار شود تا تعهد کارکنان قدیمی ، تجدید شود و کارکنان جدید در فرایند وارد شوند.

• بیل کانوی

بیل کانوی؛ کمتر از سایر پایه گذاران نهضت کیفیت معروف است. او چند سال در آکادمی ناول آمریکا به کار اشتغال داشت و سپس رئیس شرکت ناشا شد او در سال 1979 دمینگ را به ناشا دعوت کردتا او را در بهبود کیفیت کمک کند.پس از این بازدید که سه سال بطول انجامید او مرکز مشاوره خود را بنا نهاد.کانوی را به دلیل این ارتباط، غالباً مرید دمینگ می نامند. کانوی تمایل دارد از کیفیت کمتر سخن گوید و بجای آن روش صحیح مدیریت را بکار برد.او همچون سایر پایه گذاران  معتقد است؛ مدیریت های ارشد غالباً نمی دانند که کیفیت بهره وری را افزایش و هزینه را کاهش می دهد.کانوی از نظام جدید مدیریت سخن می گوید و معتقد به استفاده از آمار برای بهبود کیفیت است. او بین روش های آماری پیچیده و ساده تمایز قایل است و روش های آماری ساده را ابراز می کند. وی ابزار های کیفیت را شامل : نمودار، جریان، نمودار استخوانی ماهی ، هیستو گرام، نمودار پاره تو، نمودار اجرا،نمودار همبستگی و نمودار تحقیق مشتری می داند. کانوی شش وسیله را برای بهبود کیفیت به شرح زیر معرفی کند :

از سال 1980 مقیاس فرسودگی شغلی مزلاچ (MBI) به عنوان یک مقیاس استاندارد از به عنوان یک مقیاس استاندارد از نظر دانشگاه شناخته شد و پر نفوذترین تعریف از فرسودگی شغلی را او ارائه کرده است. او فرسودگی شغلی را نشانه­ های روانشناختی می­داند که واکنش بلندمدت به استرس­آورهای شغلی را شامل می­شود که با سه ویژگی مشخص می­شود: شخصیت­زدایی، فرسودگی هیجانی و نقصان تحقق شخصی (مزولاچ و همکاران، 2010). شخصیت­زدایی عبارت است از پاسخ بدبینانه شاغل نسبت به دریافت­کننده خدمات یا ارباب رجوع؛ فرسودگی هیجانی خستگی روانی، کمبود انرژی و احساس کاهش­یافتگی منابع روانی و عاطفی فرد را شامل است؛ و در نهایت نقصان تحقق شخصی نشانه ارزیابی منفی فرد از موفقیت و شایستگی خود است (کات و گلدن، 2000). تعارض در محیط کارتعارض: تعارض اغلب با احساس­های منفی مانند درماندگی، خشم، نگرانی، اضطراب، ترس و دلسردی همراه است. تعارض، نشان­دهنده علاقه و تعصب فرد به عقیده­هایش است. تضاد جز طبیعی و ذاتی محیط کار شمرده می­شود. در محیط کار، وقتی تعارض پیدا می­شود، سطح اخلاقیات، به شدت پایین می­آید، غیب­ها افزایش یافته و بهره­وری و عملکرد سازمانی به شدت کاهش می­یابد (گل­پرور و همکاران، 1391). جو سازمانی: جو سازمان به تصورات، احساسات و ارزش­های کارکنان در محیط کارشان اطلاق می­شود. همین­طور احساس تعهد نسبت به سازمان، حس اعتماد و تعلق، اعتماد به نفس و وفاداری را نیز شامل می­شود که تحت تاثیر عوامل مختلفی مانند فضای فیزیکی، قوانین سازمانی حاکم و ویژگی­های رفتاری افراد در محیط کار قرار می­گیرد. جو سازمانی را جلوه‌ای از فرهنگ، حاصل ترکیبی از احساسات،‌ نگرش­ها، رفتارهای شکل دهنده زندگی سازمانی و یک واقعیت سازمانی با یک مفهوم عینی تعریف می­ کنند. جو سازمان به ادراکات اعضای سازمان از عناصر بنیادی سازمان اشاره دارد. جو سازمان می تواند در ارتقای خلاقیت و نوآوری در بین افراد نقش حیاتی ایفا کند. داشتن جو خلاق مرتبط با فرهنگ در سازمان، موجد محیطی است که قدرت سازمانی را افزایش می دهد (کاظمی و همکاران، 1391).

1-9-2- تعریف عملیاتی متغیرها

.در این تحقیق تعارض در محیط کار بدون بعد می­باشد که با بهره گرفتن از پرسشنامه­ای استاندارد، اندازه ­گیری می­شوند. نمره­ای که پاسخ‌گویان در مقیاس لیکرت به این پرسشنامه می­ دهند، میزان تعارض در محیط کار را اندازه ­گیری می­ کند. فرسودگی شغلی شامل فرسودگی هیجانی، فرسودگی شخصیت­زدایی و فرسودگی نقصان تحقق شخصی می‌باشد که با بهره گرفتن از پرسشنامه­ای استاندارد که برای این کار در نظر گرفته شده است، اندازه گیری می­شود. نمره‌ای که پاسخگویان در مقیاس لیکرت به این پرسشنامه می­ دهند میزان فرسودگی را اندازه ­گیری می­ کند. در این پژوهش جو سازمانی بدون بعد می­باشد که با بهره گرفتن از پرسشنامه­ای استاندارد که برای این کار در نظر گرفته شده است، اندازه ­گیری می­شود. نمره­ای که پاسخ­گویان در مقیاس لیکرت به این پرسشنامه می­ دهند میزان جو سازمانی را اندازه ­گیری می­ کند.

1-10- انوع متغیرها

متغیر پیش­بین: در این تحقیق تعارض در محیط کار و جو سازمانی به عنوان متغیر­های پیش­بین در نظر گرفته شده است. متغیر ملاک: در این تحقیق فرسودگی شغلی و جو سازمانی به عنوان متغیر ملاک در نظر گرفته شده است.

1-11- ساختار کلی طرح

همان­طور که در شکل 1-1 نشان داده شده است، این پایان­نامه از پنج فصل تشکیل شده است. در فصل اول، کلیات پژوهش شامل تعریف موضوع و بیان مسئله، اهمیت و ضرورت انجام پژوهش، اهداف پژوهش، سوال­های پژوهش، فرضیه ­های پژوهش، روش تحقیق، روش و ابزار گرد­آوری اطلاعات، جامعه آماری، روش نمونه گیری و حجم نمونه، روش تجزیه و تحلیل داده­ ها، قلمرو پژوهش و تعریف متغیر­ها یا مفاهیم اساسی پژوهش (به صورت مفهومی و عملیاتی) مورد برسی قرار گرفته است. فصل دوم بررسی ادبیات موضوع بوده و به دنبال آن در فصل سوم روش تحقیق و مدل مفهومی پژوهش ارائه شده است. در فصل چهارم تجزیه و تحلیل داده­ ها آورده شده است و فصل پنجم به نتایج یافته­ها، برداشت­های حاصل از تحلیل‌ها، دستاورد­ها و پیشنهادات به تحقیقات آتی اختصاص یافته است.

– در اینجا برای تفهیم بیشتر شش روش از روش های طراحی شغل، به طور خلاصه توضیح داده شده است: روش اول)  ساده کردن کار: این شیوه به تخصصی شدن مشاغل منجر می گردد و یک شغل کامل به قسمتها و اجزا ریز تقسیم می شود.نتیجه بکار گیری این نوع از طراحی کار ، نا کامی، از خود بیگانگی ، تنبلی، فقدان انگیزه و احساس رضایت کارکنان می باشد که در نهایت هزینه ها افزایش می یابد و بهره وری نیز کاهش می یابد. روش دوم) گردش شغلی: گردش شغلی عبارتند از جابجایی کارکنان در مشاغل مشابه و در زمان مشخص است. جابجایی شغلی خستگی و یکنواختی در مشاغل ساده را کاهش می دهد و موجب افزایش روحیه و کاهش نارضایتی در مشاغل ساده می شود. روش سوم)  توسعه شغلی ( job enlargement) : توسعه شغل در جهت عکس، ساده کردن کار می باشد. بر اساس این نظریه شمار عملیات در یک شغل افزایش می یابد. این امر موجب ایجاد تنوع در کار می شود ولی تأثیر انگیزشی قابل توجهی بر کارکنان، به ویژه در بلند مدت ندارد. بخصوص اگر این افزایش عملیات هماهنگ با جبران خدمات کارکنان نباشد. روش چهارم)  تقویت شغلی (job enrichment): تقویت شغل به معنی گسترش عمودی کار بر اساس افزایشمسوولیت می باشد. از طریق تقویت شغلی، استقلال، مسوولیت و خود کنترلی بیشتر امکان پذیر خواهد بود. این روش به احساس رضایت، انگیزش بیشتر و افزایش بهره وری منجر می شود. روش پنجم)  گروه های کاری منسجم: اگر توسعه شغلی به جای اینکه در سطح فردی صورت گیرد، در سطح گروهی اعمال شود، منجر به ایجاد گروه های منسجم کاری می شود. برای مشاغلی که کار گروهی و همکاری را می طلبند، این رویکرد می تواند تنوع در اعضای گروه را افزایش دهد. روش ششم)  گروه کاری خود گردان: تیم های خودگردان، غنی سازی شغل را در سطح گروه نشان می دهد. کاری که گروه باید انجام دهد از طریق ادغام عمودی عمق داده می شود. گروه های خودگردان در تعیین وظایف و استراحت، رویه های بازرسی و حتی انتخاب اعضاء آزادند. (سید جوادین، 1375، 121- 120)   بخش دوم:تعهد سازمانی 2-2-1 تعهد تعهد عبارت است گردن گرفتن کاری، به عهده گرفتن ، نگاه داشتن ، عهد بستن ، پیمان بستن ونیز تعهد عبارت است از : 1- عمل متعهد شدن به یک مسئولیت یا یک باور 2- عمل ارجاع یا اشاره به یک موضوع 3- تقبل یا عهده دار شدن انجام کارها در آینده . 4- حالت یا وضعیت الزام و اجبار  یا الزام عاطفی به انجام کار ها در آینده (به نقل از ایمانی حسنلوئی ، 1381 ) تعهد نشان دادن ارزشی است که فرد در سازمان سرمایه گذاری کرده و اگر فرد سازمان را ترک کند ممکن است ارزش شود . سرمایه گذاریهایی به این شکل ممکن است شامل سهم سازمان از پرداخت حق بازنشستگی ، کسب مهارتهای خاص مورد نیاز سازمان که قابل سازمان در سازمانی دیگر نیست یا استفاده از مزایای سازمانی مثل وامهای با نرخ بهره کم و … باشد . هزینه های بیان شده به دلیل ترک سازمان از طریق درک عدم وجود فرصتهای شغلی در خارج از سازمان و سرمایه گذاریهای فوق افزایش می یابد (به نقل از مدرسی راد ، 1382 ) بنابراین اعتقاد به داشتن به هدف های سازمان و تمایل به عضویت در آن و تلاش بی وفقه به دسترسی به اهداف سازمان و پیوند عاطفی و جلوگیری از گسیختگی عاطفی بین کارکنان و سازمان است . 2-2-2 انواع تعهد مطالعات نشان می دهد که مدیران در مجموعه ای مرکب از تعهدات زیر اتفاق نظر دارند :

• تعهد نسبت به مشتریان یا ارباب رجوع
• تعهد نسبت به سازمان
• تعهد نسبت به خود
• تعهد نسبت به افرد و گروه کاری
• تعهد نسبت به کار

طراحان این مدل معتقدند که بهتر است تعهد هنجاری، مستمر و عاطفی را به عنوان اجزاء تشکیل دهنده تعهد درنظر گرفت تا انواع خاص آن، برای مثال یک کارمند می تواند احساس کند که هم تمایل قوی به باقی ماندن در سازمان دارد ولی الزام و احساس وظیفه اندکی نسبت به باقی ماندن در سازمان خود احساس می کند . در مقابل فرد دیگری ممکن است ، تمایلی اندک ، نیازی متوسط و الزامی شدید به باقی ماندن در سازمان خود احساس کند و یکی از ارشادات ضمنی چنین نگرشی نسبت به تعهد این است که می توان انتظار داشت که اجزاء مختلف تعهد در تأثیرگذاری بر رفتاریکدیگر درتعامل باشد (هامزسکی و بچمن[59]، 1991) . به نظر پژوهشگر تعهد به صورت خلاصه می تواند دو بخش داشته باشد . الف ) تعهد مادی و ب ) تعهد معنوی . 2-22- اهمیت تعهد سازمانی اخیراً در متون تحقیقی ، نگرش کلی تعهد سازمانی به عنوان عامل مهمی در درک و فهم پیش بینی رفتار سازمانی و پیش بینی کننده خوبی برای تمایل به باقیماندن در شغل آورده شده است (لوتانس [60] ، 1992) . تعهد و پایبندی مانند رضایت ، دو طرز تلقی (نگرش) نزدیک به هم هستند که بررفتارهای مهمی مانند جابجایی و غیبت اثر می گذارند ، همچنین تعهد و پایبندی می توانند پیامدهای مثبت و متعددی داشته باشند . کارکنانی که دارای تعهد و پایبندی هستند نظم بیشتری در کار خود دارند ، مدت بیشتری در سازمان می مانند و بیشتر کار می کنند. بنابراین مدیران باید بتوانند با روش های مختلف تعهد و پایبندی کارکنان را بیشتر و از راه های گوناگون آن را حفظ نمایند (مورهد و گریفین به نقل از الوانی ، 1374) . این اندیشه یکی از ارزشهای اساسی است که سازماندهی بر آن متکی است و کارکنان براساس ملاک تعهد ارزشیابی می شوند و اغلب مدیران معتقدند که این تعهد بر اثربخشی سازمان ضرورتی تام دارد . 2-23- جوانب تعهد سازمانی هرسی و بلانچارد [61]( 1974) اظهارمی دارند که مدیران اثر بخش در مجموعه ­ای مرکب از تعهدات زیر اتفاق نظر دارند : 1- تعهد نسبت به ارباب رجوع ، 2- تعهد نسبت به سازمان ، 3- تعهد نسبت به خود ، 4- تعهد نسبت به افراد و گروه کاری و 5- تعهد نسبت به کار . با این وجود که هر یک از تعهدات فوق به تنهایی در اثربخشی مدیریت اهمیت بسیار دارند ، ولی نکته اساسی این است که تعهدات فوق برای یک فرد مسلمان در راستای تعهد به حق تعالی معنی و مفهوم دارد (علاقه بند ، 1375). توکلی (1375) ، در مقاله “تعهد برای کیفیت” به طور کلی سه مبنای اساسی برای تعهد نام برده است : 1- مبنای رضایت مشتری : زیر مبنای رضایت مشتری اصالت سود است زیرا هر چه رضایت مشتری بیشتر تأمین گردد ، میزان فروش و در نتیجه میزان سود بیشتر خواهد شد. در این مبنا تک تک افراد سازمان در صورتی به جلب رضایت مشتری ، متعهد خواهند شد که بدانند این امر برای سازمان سودآور است و میزانی از سود نصیب خود آنان خواهد شد . 2- مبنای رضایت درونی: مبنای دیگر تعهد ، کیفیت وجدانی و هدایت درونی افراد سازمان است ، انسان دارای وجدانی است که در صورت عدم انجام صحیح وظیفه و انجام ناقص کار او را سرزنش می کند . 3- مبنای رضایت الهی : رضایت الهی در اینجا تعهد به کیفیت وابسته به محصول نهایی نیست بلکه                           در هر عمل جداگانه ، فرد براساس تعهد الهی به منظور جلب رضایت الهی کار را با کیفیت بالا                                 انجام می دهد (توکلی ، 1375) . 2-24- حوزه های تعهد سازمانی متفکران حوزه های مختلف نظیر متفکران سیاسی، فلسفی،مدیریت و اخلاق واژه تعهد را به کار برده­اند : – در حوزه اخلاق به معنی تعهدات ارزشی و علایق مشترک در فهم روابط بین ذهنی  ، میان تعداد کثیری از اعضاء عمدتاً با پشتوانه تعاملات گفتمانی نسبتاً گرم استواراست . – در حوزه سیاسی به معنی تعهدات مشترک نسبت به اهداف جمعی و علایق مشترک در ایجاد نظم اجتماعی محیط میان تعداد کنشگر عمدتاً با پشتوانه تعاملات اقتداری جاذب استوار است . – در بعد اقتصادی یا اجتماع بازار بر تعهدات مشترک نسبت به کنترل منابع اقتصادی و علایق مشترک در بده بستان میان تعداد کنشگر با پشتوانه روابط مبادله ­ای مبتنی است . – دربعد فلسفی واژه تعهد به معنی وجدان انسانی است یعنی وجدان پهناور و عمیقی که تمام خوشی ها و ناملایمات انسان ها را در خود درک می کند ( معین فر ، 1379) . 2-24-1- تعهد در حوزه علم مدیریت : تعهد و وجدان از زمره واژه هایی است که آقای ویلیاسون و اندرسون آن را شدت و گستردگی مشاورت فرد درسازمان ، احساس تعلق به شغل و احساس هویت تعریف کرده­اند . وجود احساس های مزبور در فرد به افزایش وابستگی گروهی و رفتار همکاری منجر خواهد شد . تحقیق سالانسیک [62] درباره تعهد آن است که تعهد سازمانی زمانی واقعیت می یابد که فرد نسبت به جامعه و سازمان خود احساس مسئولیت و وابستگی کند. به عبارت دیگر ، در این مفهوم ، حرف زدن تنها کافی نیست                 و باید به دنبال آن عمل یا مسئولیت همراه باشد . احساس تعلق عاطفی و همذات پنداری اعضاء سازمان ، همانند رویکرد جامعه شناختی یکی از مهمترین عامل در جهت ایجاد تعهد کاری در علم مدیریت است . از منظر این رهیافت (مدیریت) نقش وابستگی عاطفی در سازمان ضرورت پیدا می کند . پایه نظم هنجاری سازمان عاطفه است . یعنی احساس تعلق به جمع ، اعتماد اجتماعی متقابل بین اعضاء سازمان و دوستی متقابل                                  که از مشخصه های اصل وابستگی اجتماعی اند همگی ریشه در وابستگی عاطفی دارند. هرجا که همبستگی اجتماعی نیرومند باشد آدمیان را به جانب هم متصل می نماید . هر قدر اعضای یک جامعه همبسته تر باشند تنوع و ابعاد روابطشان با هم و با گروه به عنوان مجموعه بیشتر است . همچنان که وایت (1987) تعهد سازمانی را معین کننده سه عرصه مهم از احساس یا رفتار مربوط به فرد می داند که در سازمان مشغول به کار است وی اعتقاد به سازمان و پذیرش اهداف و ارزشهای آن و تمایل به انجام سعی و تلاش برای سازمان و به دنبال آن یک نوع وابستگی عاطفی و همذات پنداری با کل سازمان و تمایل به ادامه عضویت در                                          آن را یادآور می شود (علاقه مند ، 1373) . 2-24-2-تعهد در حوزه مکاتب جامعه شناسی[63]: