تاکید روی نکات مثبت وارج نهادن به موفقیت و نتیجه مطلوب. (اسکات، 1375، ص 115)

2-1-13-7- تحریکات احساسی[55] :

تحریکات احساسی، می‌تواند بر انتظارات افراد از شایستگی شان تاثیر بگذارد. احساسات منفی از قبیل ترس، اضطراب، استرس، افسردگی و…. که به طور معمول هم در حین وهم پس ازانجام وظیفه، ظاهر می‌شوند می‌توانندمنجر به کاهش اعتمادبه نفس افراد گردند. در بسیاری از مواقع مدیران می‌توانند با جایگزین کردن احساست مثبت، مانند اشتیاق، ایجادفضای اعتماد گروهی و تعریف واضح نقشها به میزان زیادی از استرس وتنش شغلی کارکنان کاسته و در جهت توانمند کردن آنان گام بردارند. (محمدی، 1381، ص 183)

2-1-13-8- باز خورد [56]:

یکی دیگر از راه‌های توانمندسازی کارکنان، آگاهی کارکنان ازنتایج کارشان می‌باشد. بهترین محرک انگیزشی برای کارکنان، بازخوردی است که در زمینه کارشان دریافت می‌کنند. اگر کارکنان در مورد کارهایشان بازخوردی دریافت نکنند، اغلب به سختی می‌توانند عملکردشان را تصحیح کرده و بهبود بخشند. درنظام بازخوردی، مدیران از طریق تشویق و قدردانی ازافراد، ارزش افزوده ایجاد می‌کنند. (بلانچارد، 1384، ص 5)

2-1-13-9- ایجاد اعتماد:

آخرین راهکار توانمندسازی این است که در میان کارکنان نوعی حس اعتماد به شایستگی مدیر به وجود آوریم. (وتن، 1381، ص 58) اعتماد بنیادی‌ترین احساسی است که هر فرد می‌تواند آن را تجربه کند. اعتماد زیربنای توانمندسازی و اساس رهبری محسوب می‌شود. شایسته نیست از اعتماد افراد سوءاستفاده کرده، به آنها خیانت شود. جهت تقویت اعتماد میان کارکنان و مدیریت، اقدامات زیرسودمند می‌باشد: – توجه واحترام به نقطه نظرات کارکنان؛ – تشویق کارکنان به تبادل آزاد اطلاعات؛ – فراهم نمودن سهولت دسترسی کارکنان به مدیریت سازمان؛ – دادن آزادی عمل به کارکنان در ارائه طرح‌های مربوطه. (آقایار، 1383، ص 1)

2-1-14- نقش توانمندسازی در رفتار کارکنان:

توانمندسازی در کارکنان دلگرمی، درستکاری و اطمینان شرایطی فراهم می‌آورد که در لوای آن زندگی کاری خود را کنترل و به رشد کافی برای پذیرش مسوولیت‌های بیشتر در آینده دست خواهندیافت. توانمندسازی، ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث به وجود آمدن این باور در آنها می‌شود که آزادی و اختیار منابع مطمئنی برای توانا شدن است. از این رو، وقتی گروهی از افراد درسازمان‌ها توانمند می‌شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می‌کند و در اهداف مشترک‌شان سهیم خواهندشد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شرکت‌ها و دولت تغییر عمل می‌کنند. این افراد در کسب و کار، تجارت نیز در رابطه خود با دیگر همکاران، مدیریت و فرایندکاری تغییر ایجاد خواهند کرد. (قاسمی، 1382، ص22) یک مدیر توانمندساز برای توانمندکردن دیگران، حداقل یکی از موارد زیر را در ارتباط با آنها انجام می‌دهد: – به آنها کمک می‌کند تا نیرویی که داشته‌اند را شناسایی کنند؛ – نیرویی که در آنها در گذشته وجود داشته و آن را از دست داده‌اند، دوباره بازیابی می‌کند؛ – به آنها نیرویی می‌دهد که در گذشته هرگز نداشته‌اند. (همان منبع)

2-1-15- زمینه‌های ایجاد توانمندسازی:

زمینه‌های ایجاد توانمندسازی را می‌توان به دوزمینه سازمان و افراد تقسیم‌بندی نمود:

فصل  دوم ادبیات نظری و پیشینه تحقیق

2-1- قابلیت‌های روانشناختی

ابزاری است که مدیران از طریق آن قادر خواهند بود سازمانهای‌امروزی را با ویژگی هایی چون تنوع شبکه های نفوذ در افراد و جامعه، شبکه های ارتباطی، حداقل شدن فاصله کارکنان از مدیران، کاهش تعلق سازمانی و به کارگیری فناوری اطلاعات، به طور کارآمد اداره کنند. با پرورش کارکنانی با انگیزه و پرتوان به مدیران امکان خواهد داد تا در برابر پویایی های محیط رقابتی به سرعت و به طور مناسب عمل کنند و موجبات برتری رق ابتی سازمان را فراهم آورند و بدین طریق بهره‌وری سازمان افزایش یابد (فراهانی، 2011). در این تحقیق قابلیت‌های روانشناختی از احساس شایستگی، خودمختار بودن موثر بودن و معنی‌دار بودن تشکیل شده است که با تعریف توماس و ولت هاس (1990)، از توانمندسازی روانشناختی مطابقت دارد. آنها توانمندسازی روانشناختی را فرایند انگیزش درونی شغلی می‌دانند که شامل چهار حوزه شناختی، احساس شایستگی، احساس استقلال، احساس موثر بودن و احساس معنی‌داری تعریف کرده‌اند (به نقل از خانعلیزاده و همکاران، 1389). واژه توانمندسازی[2] در فرهنگ آکسفورد ” قدرتمند شدن “،  ” مجوز دادن “، ” ارائه مدرک ”  و “توانا شدن” معنی شده است . در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. توانمند سازی روش نوینی برای سازمانهای پیشرودر محیط رقابتی است در استراتژی مدیریت کیفیت جامع(TQM) اگر به توانمندی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. توانمند سازی به معنای طراحی ساختار سازمان است، به نحوی که در آن افراد ضمن کنترل خود؛ آمادگی پذیرش مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر در آینده دست می‌یابند (لاولر، 1994) توانمندسازی کارکنان یک ابزار ضروری مدیریتی است که می‌توان درجهت هدایت منابع انسانی به منظور افزایش بهره‌وری مورد استفاده قرار داد. استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود.  توانمند سازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است . توانمندسازی(توانا سازی) فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می‌کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. تواناسازی در این معنی به بسیج انگیزه‌های درونی افراد می‌انجامد. (وتن و کمرون، 1378؛ 82). تواناسازی همچنین تشویق افراد به مشارکت بیشتر در اتخاذ تصمیم‌هایی که بر فعالیت‌های آنان تاثیر گذار است. از این طریق می‌توانیم فرصت‌هائی را برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می‌توانند ایده‌های خوبی آفریده و به آن جامه عمل بپوشانند.استفاده از توانیهای بالقوه مناسب هر سازمانی مزیتی بزرگ بشمار می رود.  آموزش و توانمند سازی کارکنان یکی از اهداف سازما نها می‌باشد.  و همیشه براین باور و بر این تبلیغات استوار است که بهره وری در گرو کارکنان تحصیل کرده و توانمند می‌باشد (اسمیت، 1381).

2-1-1- احساس شایستگی

«شایستگی» یا «خودکارآمدی»، اعتقاد فرد به توانایی و ظرفیت خود برای انجام کارهای مهارتی است. در واقع خودکارآمدی اعتقاد فردی به تغییر انگیزه، منابع شهودی و زنجیره ای از اقدامات با توجه به الزامات وضعیتی خاص می‌باشد که می‌توان آن را نقطه مقابل عجز و ناتوانی دانست. به عبارت دیگر شایستگی به درجه ای که یک فرد می‌تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد و خودکارآمدی پایین موجب  می‌شود که افراد از موقعیت هایی که نیازمند مهارت های مناسب است اجتناب کنند (کلایدز[3]، 2002).

رفتارهای رهبر در تئوری مسیر – هدف به 4 نوع هدایتی، حمایتی، مشارکتی و موفقیت خواهی تقسیم می شود. در رهبری هدایتی، رهبر به زیر دستانش می گوید که چه انتظاری از آنها دارد، راهنمایی لازم را درباره چگونگی انجام وظایف ارائه می دهد. کاری را که باید انجام شود برنامه ریزی می کند، معیارهای معینی را برای عملکرد زیر دستانش حفظ می کند. رفتار رهبر حمایتی دوستانه است و وضعیت اجتماعی ، رفاه و نیازهای زیردستانش توجه می کند. در رهبر مشارکتی ، رهبر با زیر دستانش درباره موضوعها مشورت می کند و پیشنهاد ههای آنها را از قبل از تصمیم گیری مورد توجه قرار می دهد و رهبر موفقیت خواه هدفهای تلاش برانگیز تعیین می کند، از زیر دستانش انتظار دارد در بالاترین سطح تلاش کنند و اطمینان زیادی دارد که زیردستان تلاش می، کنند و هدف ها راتحقق می بخشند. در تئوری مسیر– هدف، بر خلاف تئوری اقتضایی فیدلر فرض بر این است که هر رهبری میتواند بر حسب موقعیت رهبری ، یک یا هر چهار سبک رهبری را اعمال کند. عوامل موقعیتی، طبق تئوری مسیر– هدف دو نوع عامل موقعیتی بر چگونگی رابطه رفتار رهبر با رضایت زیردستان اثر می گذارد، که عبارتند از: ویژگی های شخصی زیردستان و ویژگی های محیط دو ویژگی شخصی مهم زیردستان عبارتند از محل و منشا کنترل و توانایی ادراک شده. منشا کنترل اشاره دارد به میزانی که فرد فکر میکند آنچه برایش اتفاق می افتد، نتیجه ی رفتار خودش می باشد و یا نتیجه عوامل خارجی است. نتیجه ی تحقیقات نشان می دهد اشخاصی که پیامد ها را به رفتار خودشان اسناد میکنند، بیشتر به رهبر هدایتی تمایل نشان میدهند، توانایی ادراک شده اشاره دارد به دیدگاه فرد نسبت به توانایی خود در انجام کاری که به او محول شده است. کارکنانی که توانایی های خودشان را به نسبت زیاد ارزیابی میکنند احتمال کمی وجود دارد که رهبری هدایتی را بپذیرند. ویژگی های مهم محیطی انسجام وظیفه، سیستم اختیار رسمی و گروه کاری اولیه می باشند. طبق تئوری مسیر– هدف، اگر رفتار رهبر به زیردستان کمک کند تا بتوانند با بی اطمینانی های محیطی ناشی از این عوامل مقابله کنند، درآنها ایجاد انگیزه خواهد کرد. به هر حال در بعضی موارد شکلهای خاصی از رهبری زائد بوده و موجب کاهش انگیزش زیردستان می شود. به عنوان مثال، زمانی که درجه انسجام وظیفه بالاست، رهبری هدایتی کمتر مورد نیاز است یا کمتر اثر بخش است . همچنین، اگر گروه کار حمایت اجتماعی فراوانی از فرد به عمل آورد، یک رهبری حمایتی جاذبه نخواهد داشت. بنابراین فرض براین است که رفتار رهبر به همان اندازه که با اشخاص و موقعیت ها هماهنگی دارد بر انگیزش کارکنان برای انجام کار اثر می گذارد(گریفین ، مورهد ، 1384: 115) نمودار 2-2 تئوری مسیر-هدف(گریفین ، مورهد ، 1384: 115)

E3QxNdRPNW

مواد مهم قرارداد کنسرسیوم به شرح زیر است:

1. طبق این قرارداد، عملیات اکتشاف، حفاری، تولید، استخراج و برداشت نفت خام و گاز طبیعی، گرداندن دستگاه­های تقطیر، عمل­آوری نفت و گاز تولیدی برای اجرای عملیات شرکت، انبار کردن نفت و مشتقات آن، و حمل، نقل و تحویل این مواد به کشتی، به کنسرسیوم واگذار شد.
2. اعضای کنسرسیوم، موظف شدند یک شرکت اکتشاف و تولید، و یک شرکت تصفیه به نام شرکت عامل براساس قوانین هلند تأسیس کنند.
3. شرکت ملی نفت، مکلف شد همه موجودی­ انبارها، مصالح و ماشین‌ها را به شرکت عامل تحویل دهد.
4. دولت، موظف شد اراضی غیر قابل استفاده را به طور رایگان، واگذار کند. درباره زمین‌های دایر، مال‌الاجاره­ای از طرف شرکت­های عامل پرداخت خواهد شد.
5. پخش داخلی نفت و مشتقات آن در اختیار شرکت ملی نفت ایران خواهد بود.
6. نفت خامی که شرکت ملی نفت ایران به شرکت­های بازرگانی می­فروشد، در سر چاه به مالکیت شرکت­های مزبور در می­آید.
7. هر شرکت تابعه، یکی از اعضای کنسرسیوم، معادل 12.5 درصد قیمت اعلان شده، نفت خام را به شرکت ملی نفت ایران خواهد پرداخت.
8. به جز موارد استثنایی، شرکت­های عامل از هرگونه مالیاتی – که مقامات دولتی در ایران وضع کنند ـ معاف خواهند بود. همچنین سهام این شرکت­ها مشمول مالیات نخواهد شد. مصالح و دستگاه­های مورد لزوم شرکت­های عامل و نیز مواد دارویی و لوازم بیمارستانی، بدون پروانه ورودی و با معافیت از هرگونه حقوق گمرکی و عوارض و سایر مالیات­ها به ایران وارد خواهد شد.

   افزون بر این، محصولات و خریدهای شرکت­های بازرگانی، شرکت­های وابسته و غیره از پرداخت عوارض صادراتی یا مالیاتی و عوارض دیگر معاف خواهند بود.

9. هر گونه اقدام قانون­گذاری یا اداری و یا هر عمل دیگری از هر قبیل، از طرف ایران یا مقامات دولتی در ایران ملغی نخواهد کرد و در مقررات آن، اصلاح یا تغییری به عمل نخواهد آورد و مانع و مخل حسن اجرای آن نخواهد شد. الغا یا اصلاح و یا تغییر مزبور فقط در صورت توافق طرف­های این قرارداد امکان‌پذیر خواهد بود.[24]

    مسائل حقوقی در قرارداد به شرح ذیل بود:

1. قرارداد جز با توافق طرفین یا در نتیجه حکم داور، قابل فسخ نبود.
2. ایران، بابت گذشته، هیچ نوع مطالبه یا ادعایی علیه شرکت­های امضا‌کننده قرارداد مطرح نمی­کرد.
3. هرگونه اختلاف بین طرفین، از راه مذاکره و سازش، و در مرحله نهایی به وسیله داوری بین‌المللی، حل و فصل می­شد.
4. متن فارسی و انگلیسی قرارداد (هر دو) معتبر بود و در صورت اختلاف بین متن، متن انگلیسی اولویت داشت.[25]

ز)      اعمال مقرراتی به منظور حصول اطمینان از آن که دستورالعمل‌ها و ترتیبات ممیزی به درستی انجام می‌شوند؛ و ح)      دستورالعمل‌های گزارش‌دهی به آژانس مطابق با بندهای ۵۹-۶۹ زیر».[422] سند ۱۵۳ در مورد مواد هسته‌ای مشمول پادمان‌های آژانس تصریح می کند که «پادمان‌ها شامل مواد هسته‌ای موجود در معادن و یا فعالیت‌های مربوط به فراوری سنگ معدن نمی‌گردد».[423] از سوی دیگر شرایط کیفی شمول پادمان نسبت به مواد هسته‌ای چنین تعیین شده که «مواد هسته‌ای هنگامی که به ترکیب و خلوص مناسب برای تولید سوخت و یا عملیات غنی‌سازی برسند، به هنگام خروج از کارخانه و یا ورود به کشور طرف قرارداد تحت پادمان قرار خواهند گرفت. هر گونه صادرات و واردات مواد حاوی اورانیوم و توریوم که هنوز به این مرحله نرسیده باشند می‌بایست از سوی کشور صادر کننده و کشور وارد کننده به آژانس گزارش شود، مگر آن که نقل و انتقال مزبور برای مقاصد به طور کلی غیر هسته‌ای صورت گرفته باشد».[424] اعمال پادمان‌ها نسبت به موادی که بدین طریق مشمول پادمان شده‌اند، طبق شرایطی که ذیل بند ۱۱ ذکر شد خاتمه می‌یابد و «چنانچه شرایط مندرج در بند ۱۱ تأمین نشده باشد، ولی دولت طرف قرارداد بازیافت مواد هسته‌ای تحت پادمان از مواد باقی مانده را عملی یا مطلوب نداند، طرفین در مورد پادمان‌های مناسب مواد مزبور مشورت خواهند نمود».[425] بندهای ۳۶ الی ۳۸ به موارد معافیت مواد هسته‌ای از اعمال پادمان‌های آژانس اختصاص دارد. طبق بند ۳۶ «مواد هسته‌ای زیر به شرط درخواست دولت طرف قرارداد، از طرف آژانس معاف از پادمان تلقی خواهند گردید: الف)   مواد شکافت‌پذیر ویژه با مقادیر در حد گرم و کم‌تر از آن که در اجزای حسگر ابزارهای اندازه‌گیری استفاده می‌شوند؛ ب)     مواد هسته‌ای که مطابق با بند ۱۳ بالا در فعالیت‌های غیر هسته‌ای به کار روند و قابل بازیافت باشند؛ و ج)      پلوتونیوم با بیش از ۸۰ درصد ایزوتوپ پلوتونیوم ۲۳۸».[426] همچنین «مواد هسته‌ای تحت پادمان به شرط آن که در زمان واحد از مقادیر زیر تجاوز ننمایند، به درخواست دولت از پادمان معاف خواهند بود: الف)   یک کیلوگرم مؤثر مواد شکافت‌پذیر ویژه که می‌تواند مرکب از هر یک از موارد زیر باشد: ۱)      پلوتونیوم؛ ۲)      اورانیوم با غنای ۲۰ درصد یا بیشتر، که با مقدار آن با حاصل ضرب وزن در غنی محاسبه می‌شود؛ ۳)      اورانیوم با غنای کم‌تر از ۲۰ درصد که مقدار آن با حاصل ضرب وزن در پنج برابر مربع غنای آن محاسبه می‌شود؛ ب)     ده تن اورانیوم طبیعی و یا اورانیوم تهی با غنای بالاتر از ۰/۵ درصد؛ ج)      بیست تن اورانیوم تهی با غنای برابر یا کم‌تر از ۰/۵ درصد؛ د)       بیست تن توریوم. طبق بخش اخیر این بند شورای حکام می‌تواند در آینده مقادیر مجاز را برای تمامی قراردادهای پادمان افزایش دهد».[427] و در نهایت «اگر مواد معاف از پادمان تحت عملیات فراوری قرار گرفته و یا همراه با مواد هسته‌ای تحت پادمان ذخیره گردند، بار دیگر تحت پادمان قرار خواهند گرفت».[428] اعمال مقررات پادمان در کشور طرف قرارداد مستلزم هماهنگی در تنظیم جزئیاتی است که قابل تعمیم نسبت به شرایط مختلف و کشورهای متفاوت نمی‌باشند. این جزئیات اجرایی در طی موافقتنامۀ جداگانه‌ای تعیین می‌شود که در اصطلاح «ترتیبات فرعی»[429] خوانده می‌شوند. طبق سند ۱۵۳ «آژانس و دولت به منظور تعیین جزئیات فراهم آوردن امکان اجرای مؤثر دستوالعمل‌های پادمانی آژانس ترتیبات فرعی را تنظیم خواهند نمود و مفاد این ترتیبات فرعی بدون نیاز به تغییر در متن قرارداد پادمان قابل تغییر و اصلاح خواهد بود».[430] «ترتیبات فرعی هم زمان با و یا در اولین زمان ممکن پس از لازم‌الاجرا شدن قرارداد پادمان، لازم‌الاجرا خواهد گردید و دولت می‌بایست اطلاعات لازم برای تنظیم ترتیبات فرعی را در اختیار آژانس قرار دهد و طرفین می‌بایست تلاش نمایند حداکثر ظرف مدت ۹۰ روز پس از لازم‌الاجرا شدن قرارداد پادمان متن ترتیبات فرعی نیز نهایی گردد. تمدید این مدت منوط به توافق طرفین خواهد بود». در این بند همچنین مقرر شده که در ترتیبات فرعی می‌بایست تصریح گردد که «پس از لازم‌الاجرا شدن آن، پادمان‌های آژانس نسبت به تمامی مواد هسته‌ای موجود در ذخایر کشور طرف قرارداد اعمال خواهد گردید».[431] ترتیبات فرعی به نوبۀ خود قرارداد بسیار مهمی درفرایند راستی‌آزمایی پایبندی کشورها به تعهدات پادمانی خود می‌باشد و در تحولات بعدی روابط آژانس و کشورهای عضو تأثیرات مهمی