در سیستم‌های پیچیده دو نوع حلقه تقویت ک کننده و متعادل ک کننده در فعالیت وجود دارد. حلقه های تقویت ک کننده همیشه به دنبال تغییر«جاذبه» است و حلقه‌های متعادل ک کننده ازطریق بازخورد منفی به دنبال پایداری وثبات هستند. بنا به اظهار( سنگه،1382، نقل از اعتباریان، 1387) هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، شما باید توجه کنید که یک یا چند فرایند متعادل ک کننده مخفی، مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است ونه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر درهنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه و مدیر، به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند. (اعتباریان، 1387) 3- فراگیری چگونگی استفاده از تغییرات کوچک برای خلق اثرات بزرگ: یکی دیگرازآموزه های نظریه آشوب و پیچیدگی برای مدیریت تغییر، توجه به « لبه های آشوب» است. در آنجا اگر تغییرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ایجاد تغییرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، این حالت را قانون اهرم کاری می‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بایداز جایی شروع کرد که قانون اهرم کاری بیشترین اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعی وتلاش به پیشرفت ونتیجه ای بزرگ دست یافت. تنها چالش پیش روی دست اندرکاران تغییر این است که موضع مناسب برای اهرم راپیدا کنند والبته این موضع براحتی مشخص نیست. مورگان (1997) درموردشناسایی نقاط اهرمی می‌نویسد: اگر مدیران یادبگیرند پارادکس‌های آنی را شناسایی کنند یا اگر لازم باشد، پارادکس‌هایی را ایجاد کنند که موجب تنش بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسایی نقاط بااهمیت اهرمی و استفاده ازآنها برای غلبه برنیروهای حافظ وضعیت موجود خواهند بود. 4-  باتحول وتغییرپیوسته ونظمیانی به عنوان امورمعمولی و طبیعی زندگی کردن: درسیستم های پیچیده هیچ کس دروضعیتی نیست که عملیات سیستم رابه شکل جامع کنترل یاطرح ریزی کند. شکلها و وضعیتها ظهور می کنند، آنها را نمی توان تحمیل کرد. در بهترین حالت مدیران می توانند سیستم رابه سوی« جاذبه مطلوب»هدایت کنند یا اینکه پارامترهای بحرانی راکه برجریان تکامل سیستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنین باید به هر ابتکار و تجربه ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند. در بحث هنر ایجاد زمینه های جدید، آنچه بیشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهای یادگرفته شده به منظور تغییر الگوهای «جاذبه مسلط» است. تجارب موفق، به مدیران راهنمایی می کند که چه چیز می‌تواند نقشه « جاذبه مسلط» راحفظ وچه چیز می تواندکمک به ظهورجاذبه های جدید کند. مدیریت آشوب باید درمورد «‌مدیریت روی لبه» سطح آگاهی خودرا افزایش دهد و در هنر «مدیریت روی لبه» کسب مهارت کند. او باید درهنگامه لازم ابتکارهای جدید را در برابر فشارهای «جاذبه مسلط» مصون نگاه داردو وقتی آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خویش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مدیران باید تجربه کردن وآزمایش راسرزنش نکنند بلکه بایداجازه دهند که کارکنان ازآزمایشها وتجارب خویش بیاموزند. یادگیری، تجربه وکسب اطلاعات برای سازمانهای امروزی به علّت پیچیدگی آن می تواند به عنوان پایگاه اطلاعاتی باشد که شناخت را امکان پذیرمی کند. در سیستم های آشوبناک، تعیین یک نقشه ازپیش تعیین شده ویک طرح ماشینی شده به هیچ وجه امکان پذیرنیست. در این سیستم ها اطلاعات،آگاهی،تجربه، آزمایش می تواند شناخت ایجادکند، همانطورکه درشناسایی بعضی ازسرطانها، ازطرح وریخت سلولی، پی به بیماری نمی برند، بلکه از اطلاعات وسیعی که به دست می آورندو مقایسه با اطلاعات تجارب قبلی می توانند وضعیت را شناسایی کنند . 5-  گشودگی دربرابر استعاره های جدید، که می توانند خودسازماندهی را روان کنند: استعاره هایی همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانیزم، سازمان به مثابه هولوگرام، می توانندراهگشای مدیران برای درک خودسازماندهی وفراهم سازی شرایط آن درسازمان شود. درادبیات پست مدرنیزم، استعاره جدیدی به نام «کلاژ» مطرح است. کلاژ یادرهم آمیختگی نوعی هنراست که اشیا وقطعات واجزای مختلف را به گونه ای درکناریکدیگر می چینند تا تصویری جدید، بدیع و با معنا حاصل شود.کاربرد این استعاره درسازمان، یعنی اینکه مدیر، نظریه پرداز یا رهبر باید بتواند با به کارگیری شیوه‌ها و ریز رخساره‌های گوناگون، رخساره موردنظرخود را بسازد، بنابراین بایددر نقش یک هنرمند عمل کند. درهنر« درهم آمیختگی» هنرمند تعدادی تصویر نامربوط را در کنار یکدیگر قرارمی دهد وازاین راه یک ایده واحساس قوی به بی کننده می دهد. این ایده و احساس چیزی جدا ازعادات معمول بی کننده است. مدیر نیز باید اینگونه عمل کند و بداند سازمانها رانمی توان فقط با نگرش تک بعدی و از زاویه دید یک تئوری، توصیف یا درک کرد.(اعتباریان، 1387) 2-3 بخش سوم : رفتار شهروندی سازمانی

2-3-1 تاریخچه رفتار شهروندی سازمانی

رفتار شهروندی سازمانی برای نخستین بار در سال1983 توسط باتمن و ارگان مطرح شد ولی در واقع این مفهوم توسعه مفاهیمی مانند تمایل به همکاری مطرح شده توسط بارنارد 1938 است. ارگان و همکاران (2005) ، رفتار شهروندی سازمانی را رفتارهای آزادانه فردی که بوسیله سیستم پاداش، مستقیم یا اشکارا شناخته نشده و عملکرد کارا و اثر بخش سازمان را بهبود می بخشد، تعریف نموده اند. (بختی، ترابی، قلی پور،1390، ص 30-32)

2-3-2 تعاریف رفتار شهروندی سازمانی

بقای سازمان در اقتصاد متغیر، پیچیده و متلاطم کنونی متکی به کارکنانی است که فراتر از نقش ها و مسئولیت های تعریف شده در شرح شغل رسمی عمل کنند؛ چراکه پژوهش ها نشان داده اند که رفتار شهروندی سازمانی با بهبود در عملکرد سازمانی همبستگی دارد. بعلاوه عموما این بحث مطرح است که سازمان ها با درجه ی بالایی از رفتار شهروندی سازمانی با غیبت کمتر کارکنان، خروج از خدمت کمتر و رضایت و وفاداری بیشتر مواجه می شوند. (بختی و همکاران،1390، ص 30-32) رفتار شهروندی سازمانی شامل رفتار های اختیاری کارکنان است که جزء وظایف رسمی آنها نیست و مستقیماً توسط سیستم رسمی پاداش سازمان در نظر گرفته نمی شود، ولی میزان اثر بخشی کلی سازمان را افزایش می دهد . (رنگریز و موسوی مرادی، 1389، ص 67) این رفتارها، شامل رفتارهایی که فرد در جهت انجام نیازمندی های نقش و یا شرح شغلی از خود نشان میدهد، نیست. (,p5602009 (Aree , عناصر کلیدی تعریف رفتار شهروندی سازمانی عبارتند از:

• گونهای از رفتارها که از آن چیزی که به طور رسمی توسط سازمان تعریف میشود فراتر میرود.
• یک گونه از رفتارهای غیرمشخص.
• رفتارهایی که به طور مشخص پاداش داده نمیشود و بوسیله ساختارهای رسمی سازمان شناسایی نمیشود.
• رفتارهایی که برای عملکرد، اثربخشی و موفقیت عملیات سازمان بسیار مهم هستند .

نکته قابل توجه این است که احتمالاً پیش بینی و ارزش گذاری ای ن رفتارها به کمک معیار هایی که به نگرشها و حالات کارکنان توجه می کنند، بهتر از معیار های متداول ارزیابی عملکرد است، چرا که جنبه ارادی و اختیاری ای ن رفتارها بسیار برجسته تر از رفتارهای عادی یک شغل است . هم چنین اثرات مفید رفتار شهروندی سازمانی بر زمینه های اجتماعی، روانشناسی، سازمانی، و سیاسی یک سازمان با ارزش تر از اثرات آن بر شاخص های کمی و عملکردی است.