6-اعتبار 7-سازگاری محیطی 2-2-19- مهارتهای مدیر به طور کلی برای انجام فرایند مدیریت سه زمینه مهارت را ضروری دانسته اند: مهارتهای فنی، انسانی ، نظری مهارت فنی: توانایی حاصل از تجربیات آموزش و کارآموزی در به کارگیری دانش ، روشها ، فنون و تجهیزات لازم برای انجام کارهای خاص را مهارت فنی گویند. مهارت انسانی: توانایی و اعتقاد به کار به همراه مردم و بوسیله آنان که شامل شناخت انگیزش و کاربرد رهبری موثر در رابطه با آنان می باشد را مهارت انسانی می نامند. مهارت نظری: قدرت درک پیچیدگیهای سازمان ، و جایگاه عملیات خود فرد در سازمان مهارت نظری نامیده می شود. این دانش به فرد اجازه می دهد که به جای اینکه تنها بر اساس اهداف و نیازهای گروه تحت امر خود ، وارد عمل شود مطابق با اهداف کل سیستم عمل کند. ترکیب مناسب این مهارتها با پیشرفت فرد در مدیریت از پست سرپرستی به مدیریت عالی تغییر می کند. هنگامی که فردی از سطوح  عملیاتی به سطوح بالاتر سازمانی ترفیع می یابد ، برای موثر بودن به مهارت فنی کمی احتیاج دارد . ولی برای این منظور مهارت نظری بیشتری مورد نیاز است. سرپرستان سطوح عملیاتی نیاز قابل توجهی به مهارت فنی دارند ، زیرا اغلب از آنان خواسته می شود تکنسین ها و سایر کارمندان را در بخشهای خود آموزش دهند تا رشد کنند. و از سوی دیگر مدیر عامل در یک سازمان نیازی به دانستن چگونگی انجام کارها در سطح عملیاتی ندارند. به هر حال ، او باید بتواند چگونگی ارتباط وظایف را در کسب اهداف کلی سازمان تشخیص دهند. در حالی که میزان مهارتهای فنی و نظری مورد نیاز در سطوح مختلف مدیریت تفاوت دارد ، وجه اشتراکی که در تمام سطوح قطعی می نماید ، مهارت انسانی است. تاکید بر مهارتهای انسانی گذشتگان نیز بر مهارتهای انسانی تاکید ورزیده و آن را مهم به شمار می آوردند ، ولی امروزه این مهارت از اهمیت خاصی برخوردار شده است. برای مثال یکی از سوداگران بزرگ چنین می گوید: من بابت کسانی که توانایی کار با مردم را دارند بیشتر از هر توانایی دیگری در زیر آسمان نیلگون اهمیت قائل هستم. بنابر گزارشهای انجمن مدیریت آمریکا اکثریت مطلق 200 نفر مدیری که در یک نشست پژوهشی پیمایشی شرکت داشتند متفق القول بودند که مهمترین مهارت یک مدیر اجرایی توانایی وی در کار با مردم است. در این پیمایش ، مدیران این توانایی را حیاتی تر از ذکاوت ، قاطعیت ، دانش یا مهارتهای شغلی ارزیابی کردند.

بررسی­ها نشان می­دهد که سازمان­ها در پیدا کردن، رشد دادن و حفظ کارکنان بخصوص کارکنانی که انعطاف­پذیر بوده و  قابلیت سازگاری بالایی دارند موفق عمل نکرده ­اند. این مسئله نشان می­دهد که این سازمان­ها در شناسایی و استفاده از شایستگی­های کارکنان خود در جهت تحقق اهداف سازمانی­شان دچار مشکل هستند  (ورال و همکاران، 2012). بدین ترتیب نخستین گام در حل چنین مسائلی تغییر در دیدگاه خود از بازار محوری و سود محوری صرف به سمت کارمند محوری و توجه به شایستگی­ها و توانمندی­های انسانی است که در ادبیات مربوطه تحت عنوان مفاهیمی مثل مدیریت استعداد مطرح شده است. علی رغم وجود چنین یافته­هایی در می­یابیم که مساله اصلی که سازمان­ها با آن مواجهند، مربوط به کشف یا مدیریت استعدادها نیست بلکه مربوط به میسر ساختن تعهد برای حفظ می­باشد، چون از دیدگاه مدیریت استراتژیک ضروری است که عملکرد را ادامه پذیر و پایدار کنیم و آن را بالا ببریم و این کار تنها با تعهد کارکنان امکان پذیر است. بنابراین ابهام زیادی در مورد رابطه بین مدیریت استعداد و تعهد سازمانی وجود دارد که نیازمند بررسی­های بیشتر است.. به همین جهت این تحقیق تلاش می­ کند برای مدیران این ادراک پیش آید که مدیریت استعدادها می تواند بسیار راه­گشا و مؤثر باشد. با توجه به مطالب فوق الذکر اهمیت مدیریت استعداد و نیز تعهد سازمانی آشکار می­شود و تاکید بر این متغیرها و شناسایی وضعیت آن­ها می ­تواند معیارهای مهمی را برای تداوم، اصلاح و در صورت لزوم مداخلات عملی بدست دهد. و چون موضوع مدیریت استعداد و تعهد کارکنان می ­تواند در سازمان ناجا بعنوان موضوع مهمی اطلاق گردد از این­رو دنبال بررسی این مساله هستیم که آیا مدیریت استعداد و هرکدام از مؤلفه­های آن تاثیری بر تعهد سازمانی کارکنان دارد یا نه.و می­توان از این امکان برای انتخاب کارکنانی وفادار و متعهد در آینده سازمان پیش ­بینی کرد و از خسارت­های آتی در این سازمان خدمات عمومی و مردمی جلوگیری کرد. 2ـ1. اهمیت و ضرورت موضوع بارنی (2001)، سرمایه انسانی را جزئی از سرمایه­های اساسی سازمان می داند و معتقد است این سرمایه با داشتن دو خصوصیت کمیاب و غیر قابل تقلید بودن، می تواند منافع ویژه­ای را برای سازمان به ارمغان آورد. به عبارت دیگر کارکنان منبع استراتژیک کلیدی هستند که برای موفقیت نهایی سازمان حیاتی می باشند. از طرف دیگر امروزه مدیران در نقاط مختلف جهان با ماهیت در حال تغییر کار دست و پنجه نرم می­ کنند و به نیروهایی نیاز دارند تا با این شرایط متغیر خود را منطبق نمایند. سازمان­ها به منظور حفظ و نگهداری از این نیروهای نخبه، در آینده مجبور خواهند بود برنامه ­ریزی دقیقی برای شناسایی و تشویق به موقع آنها به عمل آورند(هکمن و همکاران، 2006). وجود نخبگان در تمامی سطوح یک سازمان ضروری شناخته شده و به عنوان یک استراتژی کلیدی در حفظ برتری نسبی در برابر رقبا به­حساب می­آیند (داویس و همکاران، 2007). در حقیقت بدون تأمین بهترین استعدادها هیچ چیز جدیدی برای سازمان وجود نخواهد داشت (سوئیم، 2009). همزمان با درک نیاز به استخدام، توسعه و نگهداشت استعدادها، سازمان­ها دریافته­اند که استعدادها منابعی بحرانی هستند که برای دستیابی به بهترین نتیجه ها، نیازمند مدیریت می باشند (معالی و تاج الدین، 1387). البته سازمان­ها باید متناسب با ساختار و فرهنگ خود مدیریت استعداد را بکار گیرند.همچنین مدیریت توسعه منابع انسانی دیگرتنها مرکز هزینه کردن نیست، بلکه همراستا با کسب و کار سازمان، برای سود بیشتر و کاهش هزینه­ها با بهره­مندی از رویکرد مدیریت استعدادها، تنوع کارکنان و تنوع آموزش ها، سعی در ایجاد ارزش افزوده برای سرمایه خود دارند. با وجود اهمیت مدیریت استعدادها، متغیرهای زیادی وجود دارند که با همراه شدن آن­ها با مدیریت استعداد، نتایج و پیامدهای آن تحقق می باید. یکی از این عوامل تعهد کارکنان است (ورال و همکاران، 2012). اکثر سازمان­ها معتقدند همانطور که تعهد سازمان به کارمند کاهش یافته این انتظار وجود دارد که تعهد کارمند هم نسبت به سازمان کاهش یافته باشد. تحقیقات نشان می­ دهند که حمایت سازمانی از کارمند با تعهد کارمند به سازمان به وضوح مرتبط است همچنین شواهد زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه بسیاری از سازمان­ها کارکنانشان را بازخرید می کنند تا هزینه­ها را کاهش دهند و از این طریق توانایی رقابت در بازارهای جهانی را بطور فزاینده­ای افزایش دهند. با این حال از طرف دیگر شواهدی دال بر این وجود دارد که سازمان­ها در پی عملکرد بالا و استراتژی­های منابع انسانی برای افزایش تعهد کارمندان­شان هستند که می تواند سود اقتصادی بیشتری را برای آن­ها فراهم کند. از این دیدگاه تعهد کارمند نه تنها بی ربط نیست، بلکه بعنوان یک مفهوم مدیریتی بخاطر اینکه می تواند به مزیت رقابتی و موفقیت مالی منجر شود، خیلی مهم است. در حقیقت تعهد از این دیدگاه ممکن است، بعنوان کلیدی برای مزیت رقابتی محسوب شود. در این دیدگاه تعهد کارمند به عنوان یک استراتژی رقابتی محسوب می شود . مدیریت استعداد رویکرد جدیدی است که می تواند تحولی در مدیریت سرمایه انسانی ایجاد نموده و نقاط ضعف و اشکالات وارد بر رویکردهای سنتی را مرتفع نماید، از این رو می تواند به عنوان یک ابزار مناسب در کنار مدیریت منابع انسانی سنتی در سازمان­های ایرانی پیشنهاد شود. البته باید برای پیاده­سازی مدیریت استعداد در سازمان­ها، برنامه ­ریزی شود، در غیر اینصورت سازمان­ها پس از مدت کوتاهی این رویکرد بسیار مهم را نیز فراموش خواهند کرد. بنابراین انجام این تحقیق از جنبه­ی اجرایی و عملی نیز اهمیت می یابد 3ـ1. چارچوب کلان نظری تحقیق مفاهیم مورد بررسی در تحقیق حاضر شامل مدیریت استعداد و تعهد کارکنان است. در این قسمت از نوشته به تعریف و تشریح مفهومی هر کدام از این متغیرها و مؤلفه­های آنها می پردازیم.

• تعهد کارکنان

تعهد کارکنان عبارتست از حالتی که کارمند سازمان بخصوصی اهداف و سازمانی که در آن کار می­ کند را معرف خود می­داند و آرزو می­ کند که در عضویت آن سازمان بماند (رابینز، 2003). دلایل زیادی وجود دارد که چرا سازمان­ها باید تعهد سازمانی اعضای خود را افزایش دهند.جواب این سؤال از زعم پورتر و همکارانش اول اینکه تعهد سازمانی یک مفهوم به نسبت جدید بوده و به طور کلی با وابستگی و رضایت شغلی متفاوت است. در این بخش  به بررسی انواع تعهد سازمانی می­پردازیم : 1.تعهد عاطفی می­یر و آلن تعهد عاطفی را بیانگر پیوستگی عاطفی کارمند و تعیین هویت وی با ارزش ها و اهداف سازمان و میزان درگیری وی با سازمان بیان داشته اند. آنها معتقد بودند کارکنانی که دارای تعهد عاطفی قوی هستند در سازمان می­مانند برای اینکه می­خواهند بمانند. آنها عضویت خود را در سازمان حفظ نموده و به فعالیت در آن ادامه می دهند. شلدن تعهد عاطفی سازمانی را یک نگرش و جهت­گیری می­داند که هویت فرد را به سازمان مرتبط یا وابسته می کند. کانتر تعهد عاطفی را به عنوان تمایل افراد به در اختیار گذاشتن انرژی و وفاداری خویش به نظام اجتماعی تعریف می کند. سالانسیک، تعهد عاطفی را حالتی در انسان می­داند که در آن فرد از طریق اعمال خود اعتقاد می­یابد که به فعالیت­های خود تداوم بخشد و مشارکت مؤثر خویش را در انجام دادن آنها حفظ کند. بوکانان تعهد عاطفی را نوعی وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزش­ها و اهداف سازمان می­داند، وابستگی به نقش فرد در رابطه با ارزش­ها و اهداف و به سازمان فی­نفسه جدا از ارزش ابزاری آن است (هادی خامنه، 1385).

پ – طرح ریزی[42] ت – اجرا و عملیات[43] ث – بررسی و اقدام اصلاحی[44] ج – بازنگری مدیریت[45]

2-4-4-4. بهره‌وری سبز و ISO 14000

باید به این نکته اشاره نمود که استانداردهایی همچون ISO 9000 (مدیریت کیفیت) و ISO 14000 (مدیریت زیست‌محیطی)، در پی تثبیت رویه‌های استاندارد مدیریتی هستند و معمولا به طور مستقیم اهداف و عینیت‌های اجتماعی را تنظیم ننموده و به دنبال رسیدن به آن، نیستند. با توجه به این نکته باید از این سوء تعبیر معمول اجتناب نمود که داشتن گواهینامه ISO 9000 به معنای داشتن محصول با کیفیت کامل و داشتن گواهینامه ISO 14000 به معنای رسیدن به اهداف زیست‌محیطی است. داشتن گواهینامه‌های ISO تنها به این معنی است که یک سیستم مدیریتی مناسب استقرار یافته و تثبیت شده است. (شکاری، 1384) بدیهی است که اجرای موفقیت آمیز بهره‌وری سبز از طریق استقرار رویه‌های مدیریتی مناسب بسیار تسهیل می‌شود و وجود چنین رویه‌های مدیریتی، زمان را برای کسب نتایج مورد انتظار بهره‌وری سبز بسیار کوتاهتر می کند. استاندارد ISO 14001 چارچوب قابل قبولی از یک نظام مدیریتی را پیشنهاد و این امکان را فراهم می‌کند که سازمان بتواند د رکنار سایر اهداف خود بحث توجه به محیط زیست را هم فراموش نکند. (پیام ایران خودرو، 1381)

2-5. مدیریت زنجیره تامین سبز

2-5-1. مقدمه

با افزایش نگرانی‌ها در مورد محیط زیست در دهه گذشته، در کنار توسعه صنعت و در فرآیند عملیاتی مدیریت زنجیره تامین باید به آلودگی‌های محیطی نیز توجه شود. همه راه حل‌های این مسئله بهتر است در قالب یک رویه زنجیره تامین جامع ترکیب شود. (شو و همکاران، 2004)[46] مدیریت زنجیره تامین فاکتور مهمی است که بطور مستقیم با بهره‌وری و موقعیت رقابتی شرکت در ارتباط است. سبز کردن زنجیره تامین یک مفهوم جدید است. بر اساس این مفهوم خریدار از قدرت خرید خود برای تقاضای عملکرد محیطی بهتر از عرضه کننده بالادستی در زنجیره تامین استفاده می‌کند. این بدین معنی است که خریدار برای تامین کنندگانش نقش تسهیل‌کننده را دارد و به آنها در تبدیل شدن به یک سازمان دوستدار محیط زیست کمک می‌کند. (شکاری، 1384)

2-5-2. مدیریت زنجیره تامین و بهره‌وری سبز

بهره‌وری سبز، سازمانها را در بهبود عملکرد محیطی‌شان از طریق کاهش ضایعات، استفاده مجدد و بازیافت ضایعات یاری می‌رساند. به واسطه اجرای بهره‌وری سبز، کیفیت و بهره‌وری کالاها و خدمات افزایش می‌یابد. بنابراین بهره‌وری سبز، سودآوری برای سازمانها در پی خواهد داشت و از طریق کاهش هزینه‌های تولید و عملیات، مزیت رقابتی برای سازمانها ایجاد می‌کند. مدیریت زنجیره تامین برای سازمانها یک وسیله برای مبادله مستمر اطلاعات و بهسازی عملکردشان در طول پیوستار جریان مواد اولیه را فراهم می‌کند. مدیریت زنجیره تامین به سازمانها، کمک خواهد کرد که دانش فنی بدست آورند و از دیگران در جهت بهبود کیفیت محیط زیست‌شان یاری جویند. (لی و همکاران، 2012)[47]

2-5-3. سبز کردن زنجیره تامین چیست؟

سابقه‌ی مدیریت زنجیره تامین سبز، به اوایل سال 1990 بر می‌گردد که برای نخستین بار در دانشگاه ایالتی میشیگان مطرح شد. باظهور مدیریت محیط زیست، استراتژی‌های تولید زیست‌سازگار و ادبیات مربوط به مدیریت زنجیره تامین سبز، رشد یافت. پیدایش زنجیره تامین سبز یکی از چشمگیرترین پیشرفت‌هایی بوده که در دهه گذشته رخ داده است و فرصت‌هایی را برای شرکت‌ها ایجاد نموده تا زنجیره تأمین خود را بر اساس اهداف زیست‌محیطی تنظیم کنند. (صفایی، 1392). مجموعه اقدامات داخلی و خارجی هر بنگاه در سراسر زنجیره تامین که به جلوگیری از ایجاد آلودگی می‌انجامد و به بهبود محیط زیست کمک کند زنجیره تامین سبز گویند.(ناصری،1385)  سبزکردن زنجیره تأمین یک فرصت عالی برای کسانی ایجاد می کند که نگران موضوعات مصرف پایدار و عملکردهای تجاری محیطی اند. (شکاری، 1392) ایده اصلی زنجیره تامین سبز، کاهش ضایعات است. در سال‌های اخیر، مدیریت زنجیره تامین سبز به رویکردی پیشگیرانه برای بهبود عملکرد زیست محیطی تبدیل شده است و نقش مهمی در مدیریت زنجیره سنتی، ایفا می‌کند. برخلاف مدیریت محیط‌زیست سنتی، مفهوم مدیریت زنجیره تامین سبز، مسئولیت کامل یک شرکت را نسبت به محصولاتش، از مرحله استخراج و تهیه مواد اولیه تا محصول نهایی و زباله بر عهده می‌گیرد. (صفایی،1392)

2-5-2. اهمیت مدیریت زنجیره تامین سبز

سازمان بهره‌وری آسیا[48] (APO) تولید پاک[49] (GP) را به عنوان یک استراتژی برای بهبود همزمان بهره‌وری و مدیریت محیطی ترویج کرده است. بنابراین تولید پاک به سازمان‌ها در بهبود موقعیت رقابتی‌شان کمک می‌کند. سبز کردن زنجیره تامین جنبه مهمی از تولید پاک در هر سازمان است. (شکاری، 1384) شرکتها باید در مورد طراحی محصولات و تکنیک‌های تولیدشان جهت ایجاد محصولاتی سازگارتر با محیط چه زمان تولید و چه زمان مصرف  تجدید نظر کنند (شکاری، 1384) موفقیت بلند مدت شرکت بستگی به توانایی او در اداره و هماهنگی روابطش با تامین‌کنندگان و از همه مهمتر سبز کردن زنجیره تامینش دارد.  از دید کلان، توجه به مسائل سبز مهم است، هم به عنوان یک مکانیسم برای افزایش توانایی در طراحی محصولات سبز و هم به عنوان وسیله ای برای ایجاد بازارهایی برای محصولات سبز سازگار با محیط. سبزکردن زنجیره تامین نیازمند یکسری ورودی­های جدید است، در عوض، فرصتی برای شرکت­ها ایجاد می‌کند تا برای طراحی و تولید محصولات سبزتر سرمایه‌گذاری کرده و درصدد رفع نیازها برآیند. و این نه فقط شامل محصولات مصرف‌کننده است بلکه شامل ورودیها از تامین‌کنندگان هم هست و باعث دخیل شدن آنها برای ایجاد بازارهای سبز می‌گردد (شکاری، 1384). فعالیت‌های مدیریت زنجیره تامین سبز ابزاری برای حفاظت از محیط زیست و بهترین منظر به عنوان یک فعالیت بین‌سازمانی هستند که به اعضای زنجیره تامین اجازه می‌دهند در طول زنجیره با هم همکاری نموده و محیط‌زیست را نیز، حفظ نمایند (وو و همکاران، 2011)[50] برخی از پژوهشگران فعالیت‌های مدیریت زنجیره تامین سبز را شامل خرید سبز، طراحی سبز، ترمیم، بازیافت و استفاده مجدد از محصولات مورد استفاده قرار گرفته و همکاری با مشتریان و تامین کنندگان سبز می‌دانند (ین و همکاران، 2011)[51]. هدف پیاده سازی مدیریت زنجیره تامین سبز در فعالیت‌های تجاری این است که به طور همزمان عملکرد اقتصادی و زیست‌محیطی بهبود یابد. بهبود اقتصادی از طریق کاهش هزینه خرید مواد، کاهش مصرف انرژی و کاهش برون ریزی ضایعات، منعکس می‌گردد. علاوه بر منافع مستقیم مالی مانند صرفه‌جویی در هزینه‌ها و افزایش سود، تولیدکنندگان ممکن است از فعالیت‌های سبز، به منافع دیگری مانند آمادگی برای تولید محصولات جدید و پایبندی به مقررات جدید، روابط بهتر با مشتریان، تصویر سبز شرکت و مسئولیت اجتماعی بهتر دست یابند. (اندیک و همکاران، 2012)[52]

2-5-3. مزایای مدیریت زنجیره تامین سبز

قانون گذاری در ایران در زمینه مواد مخدر، مراحل مختلفی را طی نموده است. اولین متن قانونی مشخص در این زمینه، قانون تحدید تریاک مصوب 12 ربیع الاول سال 1329 قمری است که در ان، از مجرمانه بودن استعمال یا قاچاق مواد مخدر بحثی به میان نیامده بود و حتی دولت، به عنوان مرجع صالح در توزیع مواد مخدر در سطح کشور تلقی شده بود. با تدابیری که در ان قانون اتخاذ شده بود، در نظر بود که استعمال تریاک جز به عنوان دارو بعد از 7 سالممنوع اعلام شود. از تاریخ تصویب قانون مجازات عمومی، مقنن در ماده 275 استعمال علنی افیون و یا شیره تریاک یا مورفین یا چرس را جرم تلقی کرده و مستوجب حبس تادیبی از 8 روز تا 3 ماه با تادیه غرامت از 10 تومان تا 50 تومان دانست. بعد از ان، در سال 1307، قانون انحصار دولتی تریاک به تصویب رسید و ماده یک این قانون، کلیه معاملات و نگاهداری و انبار کردن و حمل و نقل و صدور تریاک، شیره و چونه، اعم از مصرف داخلی و خارجی را منحصر به دولت دانست و ماده 15، دولت را مکلف به تامین وسایل ترک استعمال تریاک در داخل مملکت تا ده سال از تاریخ تصویب قانون نمود. در تعقیب این قانون، قانون مجازات مرتکبین قاچاق تریاک، به تاریخ 16 مرداد 1307 به تصویب رسید و حمل و نگهداری و وارد کردن تریاک را جرم شناخت و در واقع، این دو قانون را، قانون طرز جلوگیری از قاچاق تریاک، مصوب 1308 تکمیل کرد و در سال 1312، قانون مجازات مرتکبین قاچاق نیز به مواردی از مجرمانه تلقی شدن اعمال مربوط به مواد مخدر اشاره نمود و در سال 1328، ماده 275 قانون مجازات عمومی اصلاح گشته و دایر شمول ان نسبت به سال 1304 گسترش پیدا کرد. تا این که در سال 1324، قانون منع کشت خشخاش و استعمال تریاک به تصویب رسید و کشت خشخاش و تهیه و ورود مواد افیونی در تریاک و شیره و سایر مشتقات ان) و استفاده از اماکن عمومی برای استعمال مواد مزبور و ساختن و وارد کردن الات و ادوات مربوط به ان را جرم تلقی کرد. در سال 1338، قانون منع کشت خشخاش و استعمال مواد افیونی به تصویب رسید که در سال 1342 اصلاح شد و در سال 1347، به منظور تشدید مجازات مرتکبان جرایم مواد مخدر، قانون تشدید مجازات … مرتکبان جرایم خشخاش و … به تصویب رسید و در سال‌های بعد نیز قوانین متفرقه دیگری از تصویب گذشت. این وضعیت ادامه داشت تا این که دولت ایران در سال 1961 م به کنوانسیون 1961 سازمان ملل متحد در زمینه مواد مخدر ملحق شد؛ در این کنوانسیون مساله استرداد، – معاضدت قضایی، – نیابت قضایی و … پیش بینی شد. با توجه به اینکه محور اصلی موضوع پایان نامه در خصوص مواد روان گردان می باشد؛ از طرفی ارتباط تنگاتنگ با مواد مخدر هم دارد، جهت جلوگیری از تطویل و انحراف از مباحث اصلی سعی می شود که پیشینه حقوقی مواد مخدر از حیث نظم منطقی و تاریخی تا ان جایی که امکان دارد به احسن وجه رعایت شود، پس بنابر این صرفا به قوانین و مقررات مصوب دولت‌های پیشین و قبل از انقلاب از حیث تاریخ تصویب اشاره می شود. . قوانین و مقررات مصوب سال‌های 1332 – 1289 قانون تحدید تریاک مصوب 22 اسفند ماه 1289 اصلاح ماده دوم قانون تحدید تریاک مصوب 9 مهر ماه 1294 قانون مجازات عمومی مصوب 7 بهمن ماه 1304 قانون انحصار دولتی تریاک مصوب 26 تیرماه 1307 قانون مجازات مرتکبین قاچاق تریاک مصوب 16 مهر ماه 1307 قانون طرز جلوگیری از قاچاق تریاک مصوب 3 اذر ماه 1308 قانون راجع به تخفیف قیمت باند رل تریاک مصوب 4 اردیبهشت ماه 1310 قانون اجازه الحاق دولت ایران به مقررات قررداد بین المللی راجع به تحدید ساخت و تنظیم مصوب 14 تیرماه 1318 قانون اصلاح قانون انحصار دولتی تریاک مصوب 4 مرداد ماه 1311 قانون راجع به بقایای جرایم قاچاق تریاک مصوب 19 ابان ماه 1311 قانون مجازات مرتکبین قاچاق مصوب 29 اسفند ماه 1312 تصویب نامه راجع به تاسیس کمیسیون مبارزه با تریاک مصوب 23 تیرماه 1325 تصویب نامه راجع به منع استعمال مواد افیونی مصوب 18 شهریور 1325 متن ایین نامه ادویه مخدره مصوب 19 اردیبهشت ماه 1326 اصلاحی ماده 275 قانون عمومی مصوب 7 تیر ماه 1328 . قوانین و مقررات مصوب سال‌های 1346 – 1334 قانون منع کشت خشخاش و استعمال تریاک مصوب 7 ابان ماه 1334 تصمیم متخذه کمیسیون برنامه در مورد برنامه عملی کمک به زارعین خشخاش و … مصوب ابان ماه 1334

این‌ موضوع‌ ، مواردی‌ نظیر : اطلاع‌ از تغییرات‌ ، قابلیت‌ فرایند ، نمودارهای‌ کنترل‌ ، تعاملات‌ و توابع‌ خسارت‌ راشامل‌ می‌ شود . باید این‌ موارد را فهمید تا بتوان‌ رهبری‌ مؤثر را اعمال‌ کرد . اولا” دو نوع‌ علت‌ برای‌ تغییرات‌ وجود دارد : علل‌ ویژه‌ و مشترک‌ . علل‌ ویژه‌ تغییرات‌ در یک‌ فرایند ، محصول‌ یاخدمت‌ آنهایی‌ هستند که‌ از عملکرد بقیه‌ به‌ طور دایم‌ جلوگیری‌ می‌ کنند . این‌ علل‌ ویژه‌ ، از قبیل‌ : تغییر کاربرتغییر نوبت‌ کار یا دستورالعمل‌ های‌ کاری‌ ، اغلب‌ به‌ سادگی‌ وارد عمل‌ می‌ شوند ، اما می‌ توان‌ آنها را به‌ آسانی‌ ازطریق‌ خود کاربر از بین‌ برد . از طرف‌ دیگر علل‌ مشترک‌ آن‌ هایی‌ هستند که‌ پس‌ از محو شدن‌ علل‌ ویژه‌ بروزمی‌ کنند و به‌ طراحی‌ یا فرایند عملیات‌ یا سیستم‌ مربوط‌ می‌ گردند مثل‌ : طراحی‌ ضعیف‌ ، تجهیزات‌ ناکافی‌ ونارسایی‌ روش‌ های‌ اجرایی‌ ، ممکن‌ است‌ این‌ علل‌ را کارگران‌ تشخیص‌ دهند ، ولی‌ فقط‌ مدیریت‌ می‌ تواند آنهارا از بین‌ ببرد . دمینگ معتقدبود،مدیرانی‌که‌ازدرک‌این‌تغییرات‌عاجزباشندودو نوع‌ تغییر یاد شده‌ را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول 98 درصد بهبودهای بالقوه است وبیشترخسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند. 3 – نظریه‌ دانش‌ کسب‌ دانش‌ نمی‌تواند از بکارگیری‌ آن‌ جدا باشد ، بنابر این‌ دکتر دمینگ‌ یادگیری‌ توأم‌ با عمل‌ را توصیه‌می کند و معتقد است‌ که‌ پیاده‌ نمودن‌ روش های‌ ارتقا منجر به‌ یادگیری‌ خواهد شد و پرداختن‌ به‌ ارتقای‌فرایندها ، زمینه‌ یادگیری‌ مداوم‌ ، بروز خلاقیتها و ایده‌های‌ نو را فراهم‌ می‌کند . 4 – دانش‌ روان‌ شناسی‌ درک‌ روابط‌ متقابل‌ انسان‌ یک‌ امر ضروری‌ است‌ ، بطوریکه‌ رهبران‌ می‌ بایستی‌ از تفاوت‌ های‌ فردی‌ برای‌ بهینه‌سازی‌ استفاده‌ کنند زیرا افراد برای‌ احراز موفقیت‌ در زمینه‌ های‌ گوناگون‌ ، دارای‌ انگیزه‌ های‌ ذاتی‌ هستند اماممکن‌ است‌ انگیزه‌ های‌ عارضی‌ از قبیل‌ پرداخت‌ های‌ اضافی‌ و رتبه‌ بندی‌ عملکرد ، انگیزه‌ های‌ ذاتی‌ آن‌ ها راتضعیف‌ کند و یا از بین‌ ببرد . این‌ قبیل‌ اعمال‌ ، حلاوت‌ محیط‌ کار و آموزش‌ را از بین‌ می‌ برد بنابر این‌ بایدانگیزه‌ های‌ ذاتی‌ را در مردم‌ برای‌ نوآوری‌ ، لذت‌ بردن‌ از کار و آموزش‌ تقویت‌ نمود . دمینگ‌ مدیریت‌ کیفیت‌ و بهبود را در مسئولیت‌ همه‌ کارکنان‌ می‌ داند . مدیریت‌ ارشد بایستی‌ فلسفه‌ جدیدکیفیت‌ را پذیرفته‌ ، حرکتهای‌ بسوی‌ ارتقا را رهبری‌ نموده‌ و در تمام‌ مراحل‌ عملیات‌ بطور مستقیم‌ درگیر باشد .دمینگ‌ انتظار دارد که‌ مدیران‌ ، تغییر یافته‌ ، با کارکنان‌ سطوح‌ عملیاتی‌ مشارکت‌ داشته‌ و کیفیت‌ را بدون‌اندازه‌گیری‌ هزینه‌های‌ کیفیت‌ ، با سنجش‌ آماری‌ مدیریت‌ نمایند . دمینگ‌ هزینه‌ بزرگ‌ کیفیت‌ را تحویل‌محصولات‌ معیوب‌ به‌ مشتریها دانسته‌ و معتقد است‌ که‌ قابل‌ اندازه‌ گیری‌ نیست‌ . دکتر دمینگ‌ کل‌ فرایند را بصورت‌ عملیاتی‌ یکپار چه‌ توصیف‌ نموده‌ و اعتقاد دارد که‌ از درون‌ دادها تا استفاده‌واقعی‌ از محصول‌ نهایی‌ همه‌ یک‌ فرایند محسوب‌ می‌ شوند ، اگر در آغاز کار مشکلی‌ وجود داشته‌ باشد کل‌فرایند و محصول‌ نهایی‌ از آن‌ متأثر می‌ گردد ، بین‌ سازمان‌ و مشتری‌ ، بین‌ سازمان‌ و تدارک‌ کننده‌ ، بین‌سازمان‌ و کارکنان‌ سدی‌ وجود ندارد ، فرایند دارای‌ وحدت‌ است‌ و هر چه‌ هماهنگی‌ بیشتر باشد ، نتایج‌ بهتری‌بدست‌ می‌ آیند .(دمینگ ،1993) درک‌ فلسفه‌ مدیریت‌ دمینگ‌ نیازمند درک‌ چهار قاعده‌ کلی‌ است‌ : 1 – کیفیت‌ و هزینه‌ ضد هم‌ یا جایگزین‌ هم‌ نیستند که‌ بهبود یکی‌ به‌ بهای‌ از دست‌ رفتن‌ دیگری‌ باشد ، برعکس‌ ، دایما” می‌ توان‌ هر دو را بهبود بخشید . 2 – معنی‌ واقعی‌ کیفیت‌ متناوب‌ از نظریات‌ رایجی‌ است‌ که‌ کاربرد مواد اولیه‌ کمیاب‌ و طرحهای‌ مصون‌ از خرابی‌را به‌ اشتباه‌ کیفیت‌ می‌ دانند . از دیدگاه‌ دمینگ‌ ، کیفیت‌ را از نقطه‌ نظر مشتری‌ بهتر می‌ توان‌ درک‌ کرد ، و عنصرمهم‌ کیفیت‌ ، همسانی‌ بهبود یافته‌ است‌ . 3 – نوسان‌ پدیده‌ ای‌ است‌ که‌ بطور طبیعی‌ ایجاد میشود ولی‌ یک‌ استثناء یا اشتباه‌ نیست‌ . بسته‌ به‌ اینکه‌ ما بایک‌ سیستم‌ با ثبات‌ یا بی‌ ثبات‌ روبرو هستیم‌ ، باید با نوسان‌ برخورد متفاوتی‌ داشته‌ باشیم‌ . سیستم‌ باثبات‌ هم‌موفقیت‌ و هم‌ شکست‌ تولید می‌ کند . کاهش‌ تعداد محصولات‌ معیوب‌ در سیستم‌ باثبات‌ فقط‌ با کارکردن‌ روی‌سیستم‌ قابل‌ دستیابی‌ است‌ . 4 – همیاری‌ ، امری‌ اساسی‌ است‌ که‌ به‌ بهبود می‌ انجامد . بررسیهای‌ دمینگ‌ نشان‌ می‌ دهد ، هفت‌ بیماری‌ مرگبار مدیریت‌ ، که‌ پایداری‌ ، استمرار و کیفیت‌ محصولات‌ و خدمات‌ مؤسسات‌ را تهدید می‌ کند، عبارتند از :(بوی دل،1383،ص24) 1 – فقدان‌ یک‌ عزم‌ ، اراده‌ و هدف‌ دائمی‌ و مستمر 2 – توجه‌ و تأکید خاص‌ برای‌ تحقق‌ سودهای‌ سریع‌ و کوتاه‌ مدت‌ 3 – ارزشیابی‌ و طبقه‌ بندی‌ مشاغل‌ ، ارزیابی‌ سالیانه‌ کارکنان‌ ، بررسی‌ شایستگی‌ ها