مدیر فروش همچنین بخشی از اوقات خود را جهت رسیدگی به موارد زیر اختصاص می دهد. 1)       گزینش و استخدام افراد مورد نیاز برای تکمیل نیروی فروش 2)       فراهم نمودن امکانات جهت آموزش کافی برای نیروی فروش خود 3)       اطمینان از اینکه سیاستها و برنامه های حقوق و دستمزد موجب انگیزش جهت فروش بیشتر در پرسنل فروش می شود. 4)       ارزیابی هر چند وقت یکبار از عملکرد نیروی فروش در زیر هر یک از وظایف مدیران فروش را به تفکیک در حوزه عملیات مدیریت فروش مورد بررسی قرار گرفته است.

• برنامه ریزی

مدیران فروش در عملیات خود ابتدا بایستی به برنامه ریزی فروش بپردازند. فرایند برنامه ریزی عبارتست از مجموعه ای از تصمیمات به هم پیوسته که در نهایت تصویر تمام نمایی از مراحل عملیات به دست می دهد. البته لازم به یادآوری است که برنامه ریزی فروش باید به دقت با برنامه ریزی کلی شرکت هماهنگ و در قالب چهارچوب آن باشد. اهمیت برنامه ریزی به معنای تفکر پیشاپیش و پیش بینی راه حلهای احتمالی آینده است. یکی از اهرمهای عالی برنامه ریزی فروش که مورد استفاده مدیران فروش می تواند قرار گیرد، تدوین بودجه دقیق فروش و هزینه های توزیع و فروش، تعیین مناطق فروش و ایجاد سهمیه های فروش برای فروشندگان می باشد. برای تدوین بودجه فروش می بایستی مدیران فروش دست به پیش بینی فروش بزنند. پیش بینی فروش یک تخمین از فروش های نقدی یا واحدهای فیزیکی بر پایه یک دوره زمانی معین در آینده تحت یک برنامه بازاریابی طراحی شده و مجموعه مفروضاتی از شرایط و عوامل محیطی می باشد. اساساً پیش بینی و بودجه فروش پایه و اساس تمامی برنامه ریزی های عملیاتی یک شرکت را تشکیل می دهد

• سازماندهی

دومین وظیفه مدیر فروش سازماندهی است که کاری بس دشوار و حساس و نسبت به مسائل موجود در فعالیتهای تجاری و بازرگانی، نیازمند دانش و تجربه بالا است. سازماندهی در صورتی به درستی انجام می شود، که فرایند طرح ریزی به دقت انجام شده و اهداف شرکت بطور اعم و اهداف بخش فروش بطور اخص مشخص شده باشد. مدیر فروش باید به خوبی بخش خود را سازماندهی کند تا به نحو مطلوب و موثری وظایف متعدد و متنوع بخش فروش به انجام رسد. زمانی که ساختار سازمانی بخش فروش به خوبی طراحی شود، خطوط گزارش دهی و روابط کاری، مسئولیتها و اختیارات، تفویض اختیار، روشها وکنترل ها مشخص خواهد شد. مجموع این عوامل موجب می گردد تا تیم فروش با یکدیگر به خوبی همکاری نموده و در جهت اهداف شرکت به نحو موثری حرکت نمایند.

• تامین نیروی انسانی

فروش عملی است که به نیروی انسانی نیاز دارد و خدمات کامپیوتری نمی تواند آنرا از انسان بی نیاز کند. چنانچه قرار باشد عملیات فروش به نحو مطلوبی صورت گیرد، در درجه اول توانائی ها، دانش، معلومات و کوشش جمعی افراد استخدام شده در بخش فروش اهمیت می‌یابد.

• تعیین کننده مدیریت اساسی در هر حوزه باشد.
• ارائه دهنده تصویری از چگونگی تفکیک مدیریت باشد.
• ارائه دهنده تصویر مراکز تصمیم گیری باشد.
• ارائه دهنده تصویری از نظام ارتباطی باشد.
• ارائه دهنده تصویری از محدوده ها ومرزها، مسئولیت واختیار باشد.

  9-زیر بنای نمودار سازمانی وسایر خرده نظام های مدیریت باشد. ساختارسازمانی در واقع انتخاب افراد در نقاط مختلف ازیک نمودار سازمانی، در مقام های اجتماعی، پست ها و مقام هایی است که برروابط سازمانی افراد اثر دارد. از کاربردهای تعریف فوق، تقسیم کار است. در داخل سازمان به افراد مشاغل مختلفی واگذار می گردد. از موارد دیگر استفاده آن این است که سازمان دارای سلسله مراتب مسئولیت است)رابینز،2006).     پست هایی که بوسیله این افراد کسب می شود دارای دستورالعملها و قوانین هستند که نوع رفتاراین پست ها رامشخص می کند. در یکسری تعاریف دیگر به اهمیت روابط متقابل افراد درساختار اشاره می شود. زیرا ساختار نحوه کارکرد افراد را تعیین می کند ولی نحوه کار افراد هم از طرفی مشخص کننده شکل ساختار یک سازمان است. ساختار در واقع یک وسیله یا ابزار بسیارپیچیده جهت کنترل است که در فرایند روابط متقابل اعضاء شکل می گیرد، بصورت دائم تجدید می گردد و در عین حال آن روابط متقابل را مشخص می کند.  ساختار در یک زمان هم خالق است وهم مخلوق. ساختارروابط متقابل بین اعضاء رامشخص می کند و موجب هماهنگی کامل و تمام عیار درسازمان نمی شود ولی مانع از بروز رفتارهای غیر عادی می شود. ساختار سازمانی سه نقش اصلی رابر عهده دارد: 1- مهمترین وظیفه ساختار اینست که بوسیله آن اهداف سازمان تحقق پیدا می کند. 2- ساختار به خاطر این امر برنامه ریزی می شودکه قدرت افراد مختلف در یک سازمان را تعیین و رویه ها را مشخص می کند.منظور از ساختار این است که به افراد فهمانده شود که باید دستور العمل های یک سازمان را رعایت کنند. 3-ساختار محدوده اعمال قدرت را مشخص می کند (میزان قدرتی که هر پست یا مقام سازمانی دارد را مشخص می کند)و تصمیمات باید در این حوزه قدرت اخذ گردد. ساختار جریان اطلاعاتی که منجر به تصمیم گیری می شود را مشخص می کند.از طرفی در یک ساختار سازمانی،کارها و فعالیت های سازمان به مرحله اجراء در می آید.در واقع ساختار صفحه عملیات سازمان است.ساختار یک سازمان تعیین می کند که کارها چگونه تقسیم بندی و گروهبندی و هماهنگ شود (فرهمند،1388 ). ساختار سازمانی ،تنظیم فعالیتها و تخصیص کارکنان به این فعالیتها به منظور تحقق اهداف سازمانی به صورت کار آمد است.در واقع ساختار سازمانی روشی است که از طریق آن قسمت های مختلف یک سازمان به صورت هماهنگ به هم وصل می شوند(نیاز آذری، 1389). ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد وساز و کارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگو های تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند،کدامند؟ در واقع ساختار را به عنوان یکی از اجزای هماهنگی سازمان که از عنصر پیچیدگی،رسمیت و تمرکز تشکیل شده،تعریف می کنیم(الوانی و دانایی فرد،1388). رابینز[37](2006)به اختصار ساختار سازمان را متشکل از عناصر سه گانه پیچیدگی،رسمیت و تمرکز می داند.    – پیچیدگی عبارت است از میزان تفکیک،تمایز و گوناگونی موجود در سازمان .(میزان تقسیم کار،گروه بندی وظایف و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمانی) – رسمیت اشاره می کند به میزان پایبندی و اتکای سازمان به قواعد،مقررات و رویه ها برای هدایت رفتار        کار کنان سازمان.

2-1-4) تأمین­کننده در چهارمین اصل دمینگ ذکر شده است: ”  انتخاب کسب و کار برتر، تنها با توجه به قیمت، بس است. بجای اینکه به حداقل کردن هزینه­ کل بپردازید، به سمت استفاده از یک تأمین­کننده برای هر قلم، بر مبنای ارتباط بلندمدت مبتنی بر وفاداری و اعتماد پیش بروید (صائمی صدیق به نقل از فاستر[30]، 1391، ص17). در مسائل مربوط به تأمین­کننده در شرکت­های دارای گواهینامه­ی ایزو9000، سازمان­ها به دنبال اطمینان از کیفیت تأمین کنندگان هستند زیرا در اینصورت سوء تفاهم­ها در مورد سفارشات به حداقل رسیده و کیفیت محصولات عرضه و خدمات تأمین شده مورد ارزیابی قرار داده شده است. تأمین کنندگان، در واقع پیمانکاران فرعی هستند که وظایف مناسب را اجرا می­ کنند. گواهینامه­های ایزو9000 به عنوان سیگنال های کیفیت هستند و می توان گفت که تأمین­کنندگانی که دارای گواهینامه­ی ایزو9000 بودند، سریع­تر از سازمان­های بدون گواهینامه رشد کردند (کانازو[31] و همکاران، 2010، ص 312). 2-1-4-1) تعریف مدیریت زنجیره­ی تأمین تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره­ی تأمین ارائه داد، عبارتند از: زنجیره­ی تأمین بر تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله­ی ماده­ی خام (استخراج) تا تحویل به مصرف ­کننده­ نهایی و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می­شود. بطور کلی، زنجیره­ی تأمین زنجیره­ای است که همه­ی فعالیت­های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله­ی تهیه­ ماده­ی اولیه تا مرحله­ی تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می­شود. درباره­ی دو جریان دیگر که یکی اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. مدیریت زنجیره­ی تأمین، مدیریت زنجیره­ی تأمین بر یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره­ی تأمین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق از طریق بهبود برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام مشتمل می شود. بنابراین مدیریت زنجیره­ی تأمین عبارت است از فرآیند یکپارچه سازی فعالیت­های زنجیره و تأمین جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت­ها در زنجیره­ی تأمین تولید و عرضه ی محصول. برای مدیریت موثر زنجیره­ی تأمین ضروری است که تأمین­کنندگان و مشتریان در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتی و گفت وگو با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم های حمل و نقل که بعضی از شرکت ها را قادر می­سازد که زنجیره­های عرضه­ی بسیار کارایی را ایجاد کنند. عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند. عرضه­کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه­ کیفیت محصولات و خدمات به تأمین­کنندگان خود اعتماد می­ کنند(حسین پور،1389، ص 34).   2-1-4-2) دیدگاه­های موجود در مدیریت روابط تأمین­کنندگان در ادبیات، رویکردهای متفاوتی در برخورد با تأمین­کنندگان مطرح شده­است. شناخت این رویکردها و استراتژی­های کلی مارا به فرجام بحث رهنمون می­سازد. انتخاب هرکدام از این رویکردها و پیش زمینه ­های مدیریتی، بر تمامی فرآیندها و تصمیمات مدیریت روابط با تأمین­کنندگان تأثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می­ کند. در نگرش محلی[32] تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواست­ها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت رفع نیازهای آن اتخاذ می­شود. هرچند که ممکن است با دید برد- برد به تعاملات نگریسته شود، اما هدف اصلی در درون سازمان و برای سازمان خود است و ارتقای زنجیره­ی تأمین خارج سازمان، هدف نیست. در نگرش جهانی[33] که نیازمند دیدگاه های بلند مدت­تری است، با توجه به عرضه و تقاضا و تمامی عوامل تأثیرگذار در چرخه و زنجیره­ی تأمین، سود نهایی زنجیره­ی تأمین مدنظر است و برای افزایش آن تلاش می شود. این نگرش فرضیه ­های خود و نتایج و تبعات خاص خود را داراست. نوع روابط با تأمین­کنندگان و مشتریان عوض می­شود. هماهنگی و یکپارچگی میان اعضای زنجیره­ی تأمین بیشتر می­شود، نقل و انتقال و جریان مبادله­ کالا، اطلاعات و سرمایه تغییر می­ کند و بر نوع قراردادهای فیمابین تأثیر می­گذارد. تفاوت اصلی در این دو دیدگاه به تفاوت در نگرش به سود طرفین باز می­گردد. در دیدگاه محلی هر طرف چه خریدار و چه تأمین­کننده تصمیمات خود را بر مبنای سود و نفع بیشتر برای خود می­گیرد. در این دیدگاه اینگونه فرض می­شود که در روابط تجاری مقدار معینی سود وفایده وجود دارد و هر طرف بایستی تا آنجا که می ­تواند سود بیشتری طلب کند. اما در دیدگاه جهانی ، هدف اصلی بیشینه کردن ارزش و سود در کل زنجیره­ی تأمین است. فرض اصلی در این دیدگاه این است که با تلاش برای افزایش سود در کل زنجیره­ی تأمین، سود بیشتری به همه­ی اجزای آن تعلق می­گیرد. در دیدگاه محلی، تمامی اجزای فرآیند مدیریت روابط تأمین کنندگان، از مرحله­ی منبع یابی تا به انتها، فقط به جهت برآورده شدن نیازهای فعلی سازمان صورت می­گیرد و هر تأمین کننده که بتواند نیازها را در زمان اکنون برطرف کند، طرف روابط قرار می­گیرد. رقابت های شدید اقتصادی سازمان­ها را مجبور خواهند کرد که برای بقا در عرصه­ بازار به فعالیت­هایی برای کاهش هزینه­ها و افزایش ارزش­ها دست بزنند. نگرش جهانی به روابط و مدیریت زنجیره­ی تأمین، سرنوشتی است که مدیریت زنجیره­ی تأمین به آن سمت حرکت می­ کند. چرا که ارزش نهایی زنجیره بیشتر از تک تک آنهاست (حسین پور،1389، ص 38). 2-1-4-3) پنج عملکرد برای مدیریت در برابر چالش­های زنجیره­ی تأمین بسیاری از تکنولوژی­ها و ابزار­ها در بهبود راهکارهای زنجیره­ی تأمین مورد استفاده قرار می­گیرد. دامنه­ی پیاده سازی تکنولوژی، راه­های جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سخت افزار به تکنولوژی نرم افزار و اطلاعات برای سازماندهی می­گذارد. برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیره­ی تأمین، پنج عملکرد را برای مدیریت تفکیک کرده­ایم که این پنج وظیفه تا اندازه­ای عاملی برای سازماندهی است. مهارت و اثربخشی زنجیره­ی تأمین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته خواهد بود. عملکرد1: ساختار شرکای زنجیره­ی تأمین: طراحی زنجیره­ی تأمین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه به نیازمندی­های مشتری برای طراحی زنجیره­ی تأمین است، پایه ریزی شده است، بطوری که محدوده­ محصولات موجود، سرویس­ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می­دهد و بر پایه­ی آگاهی از محصول نهایی در زنجیره­ی تأمین پایه ریزی می­شود. این به این مفهوم است که در دوره­ی طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه­ی رقابت باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیره­ی تأمین، میزان رقابت­پذیری سازمان را تعیین خواهد کرد. عملکرد 2: پیاده سازی ارتباطات مشارکتی:

مقدمه …………………………………………………………………………………………………………………………………………….12 2-2 تعریف روزنامه آن­لاین ……………………………………………………………………………………………………………..13 3-2 تقابل روزنامه اینترنتی و چاپی ………………………………………………………………………………………………….14 4-2 رابطه بین محصول چاپی و دیجیتالی …………………………………………………………………………………………16 5-2 چالش پیش­روی روزنامه­های آن­لاین …………………………………………………………………………………………17 6-2 ساختار چالش­برانگیز بازار روزنامه­های آن­لاین …………………………………………………………………………..18 7-2 دشواری سودبخشی کسب و کار آن­لاین ……………………………………………………………………………………19 8-2 الگوهای کسب و کار روزنامه­های آن­لاین …………………………………………………………………………………..20 9-2 ساختار بازار آن­لاین: با توجه به الگوی مارتین ………………………………………………………………………… 22 10-2 یک محصول، تعاریف متعدد بازار …………………………………………………………………………………………….23 11-2 سفارشی­سازی انبوه ……………………………………………………………………………………………………………….25 12-2 نقش اطلاعات در سفارشی­سازی انبوه ……………………………………………………………………………………..31 13-2 تلاطم بازار ……………………………………………………………………………………………………………………………32 14-2 درآمد … …………………………………………………………………………………………………………………………….. 35 15-2 رقابت …………………………………………………………………………………………………………………………………..35 16-2 چهار نیروی تاثیرگذار بر سازمان رسانه­ای ……………………………………………………………………………….36 1-16-2 استراتژی برای شناخت بازار ……………………………………………………………………………………………….36 2-16-2 پیچیدگی بازار ………………………………………………………………………………………………………………….36 3-16-2 تلاطم بازار ……………………………………………………………………………………………………………………….37 4-16-2 تاثیرات محیطی کلی ……………………………………………………………………………………………………… 37

دبیرخانه شورای عالی انفورماتیک طرح صدور شماره شناسائی برای نرم افزارهای تولید داخل را شروع کرده است پدیدآورندگان نرم افزارهای رایانه ای در صورت تمایل می توانند طی مراحل ذیل نسبت به اخذ شماره شناسائی اقدام فرمایند . مراحل اخذ شماره شناسائی نرم افزار:

• تکمیل فرم های درخواست
• تنظیم و چاپ آگهی در روزنامه های کثیرالانتشار
• در صورت نبودن معترض ارائه مستندات موردنظر بر روی دیسک نوری
• ارائه فیش واریز مبلغ یک صد هزار ریال بابت هزینه های مربوط به حساب شماره 90014 نزد بانک ملی ایران شعبه سازمان برنامه و بودجه.

پس از طی نمودن مراحل بالا کمیسیون ذی ربط در دبیرخانه شورا مدارک را بررسی و در صورت تایید نسبت به صدور شماره شناسایی مهر کردن سوابق و مستندات برای نگهداری در دبیرخانه شورا و ابلاغ شماره شناسایی اقدام خواهد کرد.[69]

مبحث ششم: مالیت مشروع انحصار تولید نرم افزار تولید شده

اگر قرار باشد با آن همه مطالعات تحقیقات و سرمایه گذاریهایی که در شرایط عصر حاضر در ابداع و تولید نرم افزار صورت می گیرد و تنها نسخه و یا نسخه هایی از نرم افزار را که مثلا روی یک یا چند دیسکت ضبط شده در مالکیت تولید کننده بدانیم و برای او هیچ حق انحصاری در تولید محصول مزبور نشناسیم هرگز به حاصل زحمات و تلاش مناسب در اختیارافراد دیگری قرار داده ایم که دراین راه هیچ تشریک مساعی و مشارکت سرمایه ای نداشته اند. از طرف دیگر امکان نیز در عالم واقعیات وجود ندارد که نظر دهیم ، تولید کننده می تواند اولین محصول خود یا هر نسخه ازآن را به بهای چندان گزاف بفروشد تا بازیافت سرمایه و تحصیل سود خود را بکند زیرا : اولاً- هر محصولی با توجه به نیازهای که در جامعه به آن هست تقاضا وارزش پیدا می کند بنابراین اگر مثلا هزینه تمام شده نرم افزاری 100برابر بهایی است که متقاضی حاضر است برای رفع نیاز خود جهت تحصیل نرم افزار بدهد عملا هرگز معامله ای صورت نخواهد گرفت و محصول به فروش نخواهد رسید . ثانیاً- اگر امکان تکثیر نرم افزار به طریقی بسیار ارزان میسر باشد ، هیچ سببی وجود نخواهد داشت که متقاضیان برای بدست آوردن مقصود خود بهای بیشتری را بپردازند . واقعیت آن است که تصورات از مال دگرگون شده است در قدیم معمولا مالیت اشیا در نمود تحجیر هم که نوعی مالیت برای انحصار بهره برداری اززمین تحجیر شده است تصور داشت که اگر باز ناشی از حصاری بود که به طور مادی دور قطعه زمینی می کشیدند . البته باز همین مقدار معینی مشروعیت حق مزبور نشان دهنده محدود نبودن مالیت به خود اشیا از قدیم الایام است ولی دلیلی نداردآنچه که در عرف سابق و با توجه به شرایط و ساختار اقتصادی- اجتماعی و درجه تمدن علمی و صنعتی مربوط به مال شناخته شده باشد در زمان های بعدی هم شناخته شده و هیچ تفاوت و مورد جدیدی مطرح نشود . نکته ای که قابل توجه است آنکه تنها بعد فیزیکی و جسمی عالم واقع نیست که جایگاه اشیا و موجودات است.ابعاد اقتصادی و تجاری یک جامعه نیز ممکن است مفاهیم و موجودات با ارزش را القا می کند که ملموس و متجسم نیستند . این مطلب در پاره ای ازمصادیق خود جدید نیست . ارزش داشتن حقوقی مانند حق ارتفاق و تحجیر از زمان های گذشته فی نفسه بعد فیزیکی نداشته اگرچه داشتن حقوقی مانند حق ارتفاق و تحجیر از زمان های گذشته فی نفسه بعد فیزیکی نداشته اگر چه متعلق آنها مادی و دارای ابعاد  فیزیکی است منتهی با تحول و پیشرفت زمان موارد و مصادیقی پیدا می شوند که استقلال از ابعاد فیزیکی اشیا را در مالیت بهتر نشان می دهند و پول با پشتوانه تولید ملی ، پول الکترونیکی ، حساب بانکی ، سرقفلی ، حق ادبی و هنری ، حق اختراع و امثال این ها همگی در فضا و مفاهیمی متفاوت با صرفاً فضاو مفاهیم سه بعدی و ساده معنا واقعیت پیدا می کند و باید در ساختاری از تمدن و جامعه بشری که در آن علاوه بر ابعاد فیزیکی بعدهای اقتصادی ، تجاری و تکنولوژی هم مطرحند و موجب آشکار شدن واقعیاتی می شود که در زمین خالی یا جامعه ساده وجود ندارد ، به دنبال آنها گشت . موجبی ندارد که هرچیزی را که عرف مستقر عقلا در جامعه کنونی و جامعه آینده به تحولات گسترده مال محسوب می کند ،علم حقوق از شناخت آن دریغ ورزد . هرچه عقلا به آن رغبت می کنند وآن را مبادله کنند مال است و شاید عرف آینده تعریف جامع تری را با عنایت به مصادیق جدید ارائه دهد.در نرم افزار نیز مال و دارایی مهمتر از خود نسخه نرم افزار آن امکان اختصاصی و انحصاری است که پدید آورنده در تولید محصول دارد و به وی این فرصت را می دهد تا هم از سرمایه گذاری انجام شده بهره بگیرد و هم توجیهی برای آمادگی دائمی جهت رفع عیوب و تکامل نسخه های فروخته شده داشته باشد ودراین طریق هزینه های مستمر و جدید کند، واز طرف دیگر تشویقی برای او و سایرین باشد تا با سرمایه گذاریهای مناسب امکان رشد و توسعه این صنعت واز طرف دیگر جامعه را فراهم سازند و جامعه نیز پیوسته ، در سایه احترامی که به حقوق تولیدکنندگان می گذارد ، از محصولات جدیدتر و مفیدتری بهره مند شود.

فصل دوم:بررسی مالکیت معنوی در نرم افزارهای کامپیوتری

مبحث اول:حقوق پدید آورندگان نرم افزارهای رایانه ای

از مسائل حساسی که در شرایط کنونی برای رشد حرفه ای صنعت نرم افزارهای رایانه ای در کشور قابل بحث و برنامه ریزی جدی تر است ، قانون حمایت از حقوق پدیدآورندگان نرم افزارهای رایانه ای است . فقدان این حقوق ، تکثیر غیر مجاز برنامه ها و استفاده رایگان ازآن ، سرمایه گذاری رادراین صنعت با مشکل جدی مواجه کرده بود عدم امنیت ارائه خلاقیت های فکری دراین زمینه به دلایل ذکر شده و خلاء نبوده نامه های مورد نیاز با خرید محصولات خارجی با مشکلات خروج ارز و پشتیبانی های هزینه های چند برابر ، در زمان بیشتر و کیفیت کمتر انجام می شود ، برنامه ریزی اجرایی تدوین و سازماندهی قوانین این حقوق از اواخر سال1370 در دبیرخانه شورای عالی انفورماتیک شروع شد و پس از 9 سال ، سرانجام قانون حمایت از حقوق پدیدآورندگان نرم افزارهای رایانه ای در تاریخ 10/10/1379 به تصویب مجلس شورای اسلامی و تایید شورای نگهبان رسید . درتاریخ 12/10/1379 ابلاغیه ریاست محترم جمهوری اسلامی جناب آقای سید محمد خاتمی به سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور جهت اجرا انجام گرفته و قانون مذکور لازم الاجرگردید. این قانون تنها برای نرم افزارهای به تائید رسیده شورای عالی انفورماتیک که محصول داخلی باشد ، قابل اجرا است و هنوز در ارتباط با نرم افزارهای خارجی درایران قانونی وضع نشده است .