2-1-4) تأمین­کننده در چهارمین اصل دمینگ ذکر شده است: ”  انتخاب کسب و کار برتر، تنها با توجه به قیمت، بس است. بجای اینکه به حداقل کردن هزینه­ کل بپردازید، به سمت استفاده از یک تأمین­کننده برای هر قلم، بر مبنای ارتباط بلندمدت مبتنی بر وفاداری و اعتماد پیش بروید (صائمی صدیق به نقل از فاستر[30]، 1391، ص17). در مسائل مربوط به تأمین­کننده در شرکت­های دارای گواهینامه­ی ایزو9000، سازمان­ها به دنبال اطمینان از کیفیت تأمین کنندگان هستند زیرا در اینصورت سوء تفاهم­ها در مورد سفارشات به حداقل رسیده و کیفیت محصولات عرضه و خدمات تأمین شده مورد ارزیابی قرار داده شده است. تأمین کنندگان، در واقع پیمانکاران فرعی هستند که وظایف مناسب را اجرا می­ کنند. گواهینامه­های ایزو9000 به عنوان سیگنال های کیفیت هستند و می توان گفت که تأمین­کنندگانی که دارای گواهینامه­ی ایزو9000 بودند، سریع­تر از سازمان­های بدون گواهینامه رشد کردند (کانازو[31] و همکاران، 2010، ص 312). 2-1-4-1) تعریف مدیریت زنجیره­ی تأمین تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره­ی تأمین ارائه داد، عبارتند از: زنجیره­ی تأمین بر تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله­ی ماده­ی خام (استخراج) تا تحویل به مصرف ­کننده­ نهایی و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می­شود. بطور کلی، زنجیره­ی تأمین زنجیره­ای است که همه­ی فعالیت­های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله­ی تهیه­ ماده­ی اولیه تا مرحله­ی تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می­شود. درباره­ی دو جریان دیگر که یکی اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. مدیریت زنجیره­ی تأمین، مدیریت زنجیره­ی تأمین بر یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره­ی تأمین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق از طریق بهبود برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام مشتمل می شود. بنابراین مدیریت زنجیره­ی تأمین عبارت است از فرآیند یکپارچه سازی فعالیت­های زنجیره و تأمین جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت­ها در زنجیره­ی تأمین تولید و عرضه ی محصول. برای مدیریت موثر زنجیره­ی تأمین ضروری است که تأمین­کنندگان و مشتریان در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتی و گفت وگو با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم های حمل و نقل که بعضی از شرکت ها را قادر می­سازد که زنجیره­های عرضه­ی بسیار کارایی را ایجاد کنند. عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند. عرضه­کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه­ کیفیت محصولات و خدمات به تأمین­کنندگان خود اعتماد می­ کنند(حسین پور،1389، ص 34).   2-1-4-2) دیدگاه­های موجود در مدیریت روابط تأمین­کنندگان در ادبیات، رویکردهای متفاوتی در برخورد با تأمین­کنندگان مطرح شده­است. شناخت این رویکردها و استراتژی­های کلی مارا به فرجام بحث رهنمون می­سازد. انتخاب هرکدام از این رویکردها و پیش زمینه ­های مدیریتی، بر تمامی فرآیندها و تصمیمات مدیریت روابط با تأمین­کنندگان تأثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می­ کند. در نگرش محلی[32] تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواست­ها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت رفع نیازهای آن اتخاذ می­شود. هرچند که ممکن است با دید برد- برد به تعاملات نگریسته شود، اما هدف اصلی در درون سازمان و برای سازمان خود است و ارتقای زنجیره­ی تأمین خارج سازمان، هدف نیست. در نگرش جهانی[33] که نیازمند دیدگاه های بلند مدت­تری است، با توجه به عرضه و تقاضا و تمامی عوامل تأثیرگذار در چرخه و زنجیره­ی تأمین، سود نهایی زنجیره­ی تأمین مدنظر است و برای افزایش آن تلاش می شود. این نگرش فرضیه ­های خود و نتایج و تبعات خاص خود را داراست. نوع روابط با تأمین­کنندگان و مشتریان عوض می­شود. هماهنگی و یکپارچگی میان اعضای زنجیره­ی تأمین بیشتر می­شود، نقل و انتقال و جریان مبادله­ کالا، اطلاعات و سرمایه تغییر می­ کند و بر نوع قراردادهای فیمابین تأثیر می­گذارد. تفاوت اصلی در این دو دیدگاه به تفاوت در نگرش به سود طرفین باز می­گردد. در دیدگاه محلی هر طرف چه خریدار و چه تأمین­کننده تصمیمات خود را بر مبنای سود و نفع بیشتر برای خود می­گیرد. در این دیدگاه اینگونه فرض می­شود که در روابط تجاری مقدار معینی سود وفایده وجود دارد و هر طرف بایستی تا آنجا که می ­تواند سود بیشتری طلب کند. اما در دیدگاه جهانی ، هدف اصلی بیشینه کردن ارزش و سود در کل زنجیره­ی تأمین است. فرض اصلی در این دیدگاه این است که با تلاش برای افزایش سود در کل زنجیره­ی تأمین، سود بیشتری به همه­ی اجزای آن تعلق می­گیرد. در دیدگاه محلی، تمامی اجزای فرآیند مدیریت روابط تأمین کنندگان، از مرحله­ی منبع یابی تا به انتها، فقط به جهت برآورده شدن نیازهای فعلی سازمان صورت می­گیرد و هر تأمین کننده که بتواند نیازها را در زمان اکنون برطرف کند، طرف روابط قرار می­گیرد. رقابت های شدید اقتصادی سازمان­ها را مجبور خواهند کرد که برای بقا در عرصه­ بازار به فعالیت­هایی برای کاهش هزینه­ها و افزایش ارزش­ها دست بزنند. نگرش جهانی به روابط و مدیریت زنجیره­ی تأمین، سرنوشتی است که مدیریت زنجیره­ی تأمین به آن سمت حرکت می­ کند. چرا که ارزش نهایی زنجیره بیشتر از تک تک آنهاست (حسین پور،1389، ص 38). 2-1-4-3) پنج عملکرد برای مدیریت در برابر چالش­های زنجیره­ی تأمین بسیاری از تکنولوژی­ها و ابزار­ها در بهبود راهکارهای زنجیره­ی تأمین مورد استفاده قرار می­گیرد. دامنه­ی پیاده سازی تکنولوژی، راه­های جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سخت افزار به تکنولوژی نرم افزار و اطلاعات برای سازماندهی می­گذارد. برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیره­ی تأمین، پنج عملکرد را برای مدیریت تفکیک کرده­ایم که این پنج وظیفه تا اندازه­ای عاملی برای سازماندهی است. مهارت و اثربخشی زنجیره­ی تأمین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته خواهد بود. عملکرد1: ساختار شرکای زنجیره­ی تأمین: طراحی زنجیره­ی تأمین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه به نیازمندی­های مشتری برای طراحی زنجیره­ی تأمین است، پایه ریزی شده است، بطوری که محدوده­ محصولات موجود، سرویس­ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می­دهد و بر پایه­ی آگاهی از محصول نهایی در زنجیره­ی تأمین پایه ریزی می­شود. این به این مفهوم است که در دوره­ی طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه­ی رقابت باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیره­ی تأمین، میزان رقابت­پذیری سازمان را تعیین خواهد کرد. عملکرد 2: پیاده سازی ارتباطات مشارکتی: