• فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)

  چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی – مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطّلاعات در بین سازمان توجّه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» [24]در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیّت تخم مرغها و… ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدّت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون کیفیّت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از: ▪ ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و… ▪ سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و… ▪ خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و… ▪ نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و… لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجّه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در این مدل سلسله مراتب به کلّی نادیده گرفته شده است. (نیلی[25]،ریچارد[26]،2000)

• چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)

این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیّزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است . مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفّقیّت آن است( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویّت رقابتی که عبارتند از کیفیّت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیّزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد ، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطّلاعات، مسئولیّت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶)(مدوری[27] ،استیپل[28]،2000). برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد ، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیّت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طرّاحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیّت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویّت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجّه کنند.اهم ابعاد مورد توجّه شامل کیفیّت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد        می باشد .(کریمی،1390)

• تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)

مدل تحلیل ذی نفعانی که توسط دکتر «لی[29]» ارائه گردیده در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی   می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان). اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیّت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجّه به محیط خارجی را مشخّص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند. اهم ابعاد مورد توجّه شامل سودآوری ، رضایت مشتری ، کیفیّت ، تحویل به موقع می باشد. (کریمی،1390)