• شناسایی و جذب استعدادها

  مرحله اول در فرآیند مدیریت استعداد، شناسایی افراد با استعداد از داخل و جذب نخبگان از خارج از سازمان می­باشد. کارکنان در سازمان­ها از ویژگی­های شخصیتی و کاری متنوعی برخوردارند و این وظیفه مدیریت سازمان است که توانایی­ها و استعدادها و حتی نقاط ضعف کارکنان را شناخته و آنها را مدیریت نماید. مدیر باید به تفاوت­های فردی تک­تک کارکنان به چشم یک فاکتور مهم نگریسته و بتواند از این توانایی­ها و استعدادهای بالقوه به نحو مطلوب و در جای مناسب استفاده نماید. این موضوعی است که امروزه تحت عنوان مدیریت تنوع در دنیا مطرح شده و مدیریت استعداد را نیز در بر می­گیرد که توجه بسیاری از مدیران را این عرصه را به خود جلب کرده است. مسئولیت استخدام بالاترین استعدادها، نه تنها زمان­بر بلکه نیازمند به سرمایه­گذاری مالی است، بخصوص اگر مربوط به پست­های اجرایی سازمان باشد. سازمان­ها باید در زمینه توسعه استراتژی استخدام خلاق بوده و از بکارگیری روش­های سنتی استخدام در جذب نیروی کار جدید پرهیز نمایند. استراتژی­های پیشنهاد شده سایت­های شبکه­ای محاوره­ای (پرسش و پاسخ)، برنامه ­های ارجاعی، آزمایشی­ها و صفحه­های شغلی آنلاین می­باشند (فیلیپس و روپر، 2009). به طور کلی می­توان گفت کارکنان با استعداد، به سمت یکدیگر جذب می شوند و کارکنان با پتانسیل بالا به سمت سازمان­هایی می­روند که دارای نیروی کاری پر از استعدادهای فعال است. یک راه جذب این استعدادها ارائه جبران خدمات رقابتی است که بالاتر از سطح بازار، که شامل مزایای بهتر از شرکت های رقیب باشد. علی­رغم اینکه به نظر می رسد این کار هزینه گزافی به­دنبال خواهد داشت اما تحقیقات نشان داده که مدیران از نتیجه آن راضی بوده و سودی حاصل از سرمایه­گذاری بر بهترین استعدادها، بسیار رضایت بخش بوده است (فیلیپس و روپر، 2009).

• انتخاب استعدادها

هدف از فرآیند انتخاب کارکنان با استعداد، گزینش افراد از میان منبعی از کاندیداهای واجد شرایط است که بتوانند به بهترین نحو کار مورد نظر را انجام دهند (بیرس و رو، 2008). سازمان­های بزرگ به دنبال جایگاهی هستند تا خود را از سایر سازمان­ها برتر جلوه دهند و در این عرصه برای انتخاب افراد زبده و با استعداد با چالش مواجه هستند. عملکردهای استخدامی سنتی از قبیل سنجش رزومه کاری، کنترل منابع معرفی و اجرای مصاحبه امروزه منسوخ شده ­اند. در گذشته مصاحبه کنندگان از متقاضیان کار استنتاخ می­کردند، اما امروزه این متقاضیان زبده هستند که مصاحبه­کنندگان را زیر سؤال می­برند. این قبیل اقدامات سنتی برای انتخاب استعدادها، اعتبار سازمان­ها را کاهش می­دهد. امروزه روش­های اندازه ­گیری عملکرد فردی، رواج بیشتری دارد. مانند ارزیابی روانشناسی همراه با دیگر ابزار استخدامی که به شانس سازمان در انتخاب فرد مناسب برای پست مورد نظر کمک می کند، آزمون­های استعداد، آزمون سنجش میزان علاقه، ارزیابی شخصیت و آزمون­های دانش شغلی می ­تواند بعنوان ابزارهای جایگزینی، ارتقا و انتخاب محسوب شود (بیرس و رو، 2008).

• بکارگیری استعدادها

سومین مرحله از فرآیند مدیریت استعداد پس از انتخاب افراد با استعداد، بکارگیری آنها در مکان و زمان مناسب است. طبق گفته گیبونس(2006) بکارگیری افراد با استعداد، یک رابطه هوشی و احساسی است که کارمند با شغل، سازمان، مدیر یا همکاران خود دارد و بر روی تلاش­های مضاعف او در کارش تاثیر می گذارد (هوگز و روگ، 2008). افراد با استعداد از طریق دو روش اصلی استراتژیک در سازمان بکار گرفته می­شوند (کانینگهام، 2007):

1. تناسب افراد با نقش­ها (APR): اینجا فرض بر این است که نقش­های توافق شده­ای در سازمان موجود است و افراد متناسب با این نقش­ها بکار گرفته می شوند.
2. تناسب نقش­ها با افراد (ARP): در این مفهوم استراتژیک به­دنبال گرفتن افراد بعنوان فاکتورهای متناسب و سازگار با زمینه سازمان می باشد.