رویکرد راهبردی پس از نیم سده فراز و نشیب در راس الویت های مدیران ارشد  قرار دارد. رویکردی که مؤثرترین سلاح مدیریتی در کارزار میدان‌های رقابتی به شمار می‌آید. یک مطالعه میدانی گه در سال 2007 توسط شرکت مشاور مدیریت بین انجام گرفته است، نشان می‌دهد که در میان 25 ابزار مدیریتی، برنامه راهبردی بیش‌ترین فایده و رضایت را برای مدیران شرکت های بزرگ بین‌المللی به همراه داشته است]25[.

7-2. مدل SWOT

برای تهیه ماتریس swot در مرحله اول باید عوامل داخلی و خارجی مورد بررسی قرار گیرند. هدف از بررسی عوامل خارجی این است  که فرصت هایی که می تواند از آن ها بهره برداری نمود و تهدیداتی را که می توان از انها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. هدف از تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی شتاسایی نقاط ضعف و قوت واحد های وظیفه ای بنگاه (سازمان) می باشد تا در نتیجه آن فهرستی از مهمترین عوامل داخلی اثر گذار در موقعیت رقابتی بنگاه (سازمان) تدوین شود.فرایند ارزیابی عوامل درونی درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی صورت می گیرد . پس از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که مرحله ورودی ماتریس swotمی باشد، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود.در مرحله مقایسه می باشد با تهیه ماتریس swot به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود.در ماتریس swot بین عوامل اصلی داخلی و خارجی نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. [62] استراتژیست ها می توانند با ااستفاده از این ماتریس چهار نوع استراتژی ارائه می نمایند که عبارت از : 1- استراتژی های so:سازمان با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید. 2- استراتژی های wo: سازمان بااستفاده از فرصت های موجود محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. 3- استراتژی های st: با بهره گرفتن از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آن ها را از بین ببرند 4-استراتژی های wt: هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. به طور کلی چارچوب تحلیلی ماتریس swot در شکل  نشان داده شده است. [63]   

شکل 4-2 چارچوب تحلیل SWOT

8-2. مراحل پیاده سازی مدل  BSC

پیاده سازی مدل ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است:

1-8-2.  تعیین اندازه سازمان

قدم اول تعیین اندازه سازمانی است که قرار است BSC برای آن اجرا شود. بر اساس تجربه، مفیدترین حالت وقتی است که BSC در محدوده واحد استراتژیک کسب و کار (SUB ) پیاده شود.

2-8-2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان

دومین گام تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان بر ای دستیابی به درک عمیقی از نقش فعلی شرکت در صنعت مربوطه ، رقبا و سایر عوامل خارجی،  بررسی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات (SWOT ) ارزیابی نیروه ای رقابت کننده مانند شرکت های دیگر، پتانسیل نیروهای واردشونده به میدان رقابت، پتانسیل جایگزین، همچنین توان بستن قرارداد با تأمین کنندگان و خریداران است.  

3-8-2. تثبیت چشم انداز

چشم انداز شرکت را باید تثبیت نمود و آن را گسترش داد . چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدنی است ایجاد کند . منابع شایستگی های اصلی و سایر دارایی های شرکت باید ارزیابی شود.

4-8-2. تعیین استراتژی های سازمان

پاره ای از سازمان ها پیشاپیش استراتژ ی خود را که برخاسته از چشم انداز و بیانیه مأموریت آنهاست، به دقت تدوین کرده اند. شرکت های دیگر نیز باید استراتژی خود را تبیین کنند. برای حفظ و بهساز ی عملکرد وخلق ارزش های آتی BSC از واحدهای استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژی های خود را در راستای نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص کنند . این استراتژ ی ها باید تأمین کننده منافع درازمدت ما لی و دربرگیرنده مصالح مشتریان باشد. همچنین باید فرآیندهای اصلی تأمین کننده توقعات مالی و انتظارات مشتریان معلوم شود.

5-8-2. تعیین وجه های مناسب برای شرکت

“کاپلان” و “نورتون” چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد را پیشنهاد می کنند.  بعضی شرکت های و جه کارکنان را به آن می افزایند ویا بعضی از این وجه ها با نام های دیگری که بیشتر مناسب شرکت است بکار می برند.

6-8-2. تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده

برای عملی کردن استراتژ ی باید فهرستی از اهداف استراتژ یک بر ای تمام وجه ها تهیه شود . توالی تعیین این اهداف درخور اهمیت است . به عنوان مثال در چهار وجه پیشنهادی توسط “کاپلان” و “نورتون” عملکرد وجه مالی در قاعده موضوع قرار دارد و اهداف در این وجه برای تأمین رضایت سهامداران ایجاد می گردد . در وجه مشتر ی باید اهداف استراتژ یک جهت برآورده کردن نیاز مشتر یان به منظور دست یابی به اهداف وجه ما لی تعیین گردد . در وجه فرآ یندهای داخلی باید اهداف استراتژیک جهت دست یابی به اهداف وجه های ما لی و مشتر یان تعیین شود و در انتها باید اهداف استراتژ یک وجه رشد و یارگیری در راستای دستیابی به اهداف وجه های ما لی، مشتر یان و فرآینده ای داخلی  مشخص گردد.

9-2 کارت امتیاز متوازن

نوع دوم: کارهای با پیچیدگی کم و نیاز به تعامل پایینفردی این مدل، فعالیت­های موجود در سازمان را به چهار نوع تقسیم می­ کند. در نوع اول فعالیت­هایی قرار می­گیرند که دارای پیچیدگی کم و سطح بالایی از تعاملات متقابل هستند. رویه­های استاندارد، اتکای زیاد به فرایندها و متدولوژی­های رسمی و فرایندهای ارتباطی قوی از جمله ویژگی­های فعالیت­های نوع اول به حساب می­آیند. در سازمان، فعالیت­هایی که ستانده آنها به­صورت داده فعالیت­های دیگر مطرح می­شوند، در این طبقه قرار می­گیرند. در نوع دوم، فعالیت­هایی قرار می­گیرند که بیشترین شباهت را به فعالیت­های نوع اول دارند. مهارتهای هدفمند، آموزشهای رسمی، رویه­های استاندارد، روتین بودن کار و حداقل وابستگی از شاخص­های عمده این نوع فعالیت­ها هستند. تمام دانش در این نوع فعالیت­ها کدگذاری شده و به شکل صریح وجود دارد. در نوع سوم، فعالیت­هایی قرار می­گیرند که از پیچیدگی لازم برخوردار بوده و سطح وابستگی برای اجرای آنها پایین است. تکراری نبودن، نیاز به افراد متخصص، تعاملات محدود با طیف خاصی از کارکنان و تشکیل تیم­های تخصصی حول محورهای مشخص از جمله شاخص­های عمده­گونه سوم است. و بالاخره در نوع چهارم فعالیت­هایی قرار می­گیرند که از پیچیدگی بالایی برخوردار بوده و دارای سطح بالایی از وابستگی متقابل هستند. چالشی­بودن فعالیت­ها، روتین نبودن، نیاز به تخصص­های وسیع، وابستگی زیاد، نیاز به کار تیمی و فرایندهای ارتباطی قوی از جمله ویژگی­های عمده این سطح به‌شمار می­روند. متصدیان انجام این فعالیت­ها از دانش ضمنی زیادی برخوردارند. مبادله دانش­های ضمنی از طریق تشکیل تیم­های متعدد، برگزاری کارگاه‌ها و سمینارها صورت می­گیرد. سیستم­های یادگیری، خلاقیت و جستجوی دانش از اجزای تفکیک­ناپذیر این فعالیت­ها به­شمار می­روند (جانستون، 2000) 2-5-5- مدل ادل و گراسیون ادل و گراسیون (1998)، مدلی را برای مدیریت دانش ارائه داده­اند. این مدل مبتنی بر دو رکن اساسی است. (نمودار زیر)

• فرایندهای مدیریت دانش: این فرایندها عبارتند از:

  • خلق دانش: که به روش های مختلف می ­تواند ایجاد شود.
  • شناسایی دانش: شناسایی دانش­های مفیدی که در فرایندها، رویه­های کاری و اقدامات سازمان وجود دارد.
  • جمع­آوری: بعد از اینکه دانش­های مفید، مورد شناسایی قرار گرفتند، کار بعدی جمع­آوری این دانش می­باشد.
  • سازماندهی: سازماندهی دانش، بیشتر دربرگیرنده­ی فعالیت­های پردازش دانش است. در این مرحله، دانش به شکل مناسبی تبدیل می­گردد.
  • توزیع: بعد از سازماندهی دانش، آن بایستی به روش­های مختلف بین افراد توزیع شود. در این مرحله با بهره گرفتن از ابزار و ساز­و کارهای مناسب باید دانش ذخیره شده در دسترس افرادی که نیاز دارند، قرار بگیرد.
  • ارزیابی و تطبیق: این مدل قبل از به­کارگیری دانش توصیه می­ کند که آن از لحاظ صحت و سقم مورد ارزیابی و تطبیق قرار گیرد و این کار باید توسط افرادی حرفه­ای در یک سازمان صورت بگیرد.
  • به­کارگیری دانش: تا زمانی که دانش مورد استفاده قرار نگیرد، افزایش پیدا نمی­کند. در این مرحله، دانش در فرایندهای کاری و تصمیمات سازمان جاری شود.

2-13-2-4 شاخص رضایت مشتری

در طبقه بندی که ارائه شد روش­های حادثه مدار به عنوان روش­هایی غیر قابل کامپیوتری شدن طبقه بندی شدند و روش­های ویژگی مدار جزء روش­های قابل کامپیوتری شدن طبقه بندی شدند. شاخص رضایت مشتری جزء هر دو روش طبقه بندی می­شود.شاخص رضایت مشتری روشی است که می­توان قابل برنامه ریزی باشد و به همین دلیل شاخص رضایت مشتری جزء روش­های قابل کامپیوتری شدن است. شاخص رضایت مشتری عددی که میزان ایجاد رضایت مشتری را در دوره­ای از زمان مشخص میکند. CSI برای دوره­ای از زمان محاسبه می­شود که اجازه مقایسه این شاخص­ها را در دوره­های متعددی از زمان می­دهد. برای محاسبه شاخص رضایت مشتری باید تجزیه و تحلیل شود که کدام یک از انتظارات در ارتباط با بازار و یا عملکرد شرکت هستند. گام بعدی تعیین درجه بندی کیفیت (درجه ای که کیفیت باید باشد) در همه نواحی شرکت است. ضریب نرخ اهمیت مشتریان با درجه­ای که کیفیت باید باشد، شاخصی که رضایت باشد را حاصل می­ کند که به صورت درصد محاسبه می­شود. این روش محاسبه شاخص رضایت بر اساس تقاضاهای مشتریان می­باشد (ویلالبس ,2000).

2-14 ریشه و اهدافQFD

نیاز به ابزاری چون QFD از دو هدف متناسب با هم نشأت گرفته است. این اهداف با مشتریان یک محصول شروع و به تولیدکنندگان خاتمه می­یابد. این دو هدف عبارتند از (ریول و همکاران ، 1997):

1. تبدیل نیازها و خواسته­ های مشتری از محصول به مشخصه­های کیفی در مرحله طراحی
2. گسترش مشخصه­های کیفی شناسایی شده در مرحله طراحی به سایر فرایندها تولید و توسعه و تکوین محصول با بهره گرفتن از تعیین و برقراری نقاط کنترلی و بازرسی قبل از شروع تولید

در صورت دستیابی به اهداف فوق، نتیجه امر چیزی جز تطابق محصول طراحی و تولید شده با نیازهای مشتری نیست. در آغاز و پیش از تکوین QFD از جدول کیفی[64] به منظور تبدیل خواسته­ های مشتری به ویژگی­های کیفی استفاده می­شد. ساختار  ماتریسی و طبیعت شماتیک آنها کمک بسیاری در راستای نیل به اهداف فوق می­نمود. دنبال کردن ماتریس­های جداول کیفی، مشخصه­های کیفی را به عملیات تولیدی سازمان مرتبط می­ساخت. این رویکرد، یعنی گسترش مشخصه­های کیفی به تمامی مراحل و فرایندهای توسعه محصول از طراحی تا تولید نهایی به ” گسترش عملکرد کیفیت ” موسوم گشت. مبنا و اساس ساختار ماتریسیQFD کنونی به همان جداول کیفی برمیگردد. جداول کیفی برای نخستین بار در سال 1972 در صنایع کشتی سازی در کوبه ژاپن توسط یوجی آکائو[65] به منظور طراحی تانکرهای کشتی مورد استفاده قرار گرفت. مفهوم ” گسترش عملکرد کیفیت ” برای اولین بار توسط آکائو در سال 1966 مطرح شد و در سال 1969 در قالب یک مقاله علمی توسط وی انتشار یافت. آکائو در ادامه مطالعات و تحقیقات خود در مورد QFD، در آوریل 1972 اقدام به ارائه ایده خود در مورد مفهوم گسترش عملکرد کیفیت در قالب یک سیستم و با عنوان سیستم هینشیتسو تینکی[66] نمود. نقطه عطف تکامل روش QFD در سال 1978 با انتشار کتابی با عنوان «QFD: یک رویکرد مشتری مدار به برنامه ریزی و توسعه کیفیت[67]» از سوی آکائو و می زونو[68] همراه بود. با آشنایی بیش از هشتاد تن از مدیران تضمین کیفیت شرکت­های آمریکایی با QFD که توسط آکائو در یک دوره آموزشی چهار روزه در سال 1983 انجام شد، مفاهیمQFD برای اولین بار در آمریکا مطرح شد. فورد ضمن استفاده ازQFD در طراحی قطعات خودرو در زمره اولین پیشگامان استفاده از این ابزار در آمریکا قرار گرفت (ریول و همکاران ، 1997). QFD امروزه به طور موفقیت­آمیزی در صنایع خودرو، الکترونیک، لوزم خانگی، نساجی و وسایل ساختمان توسط شرکت­هایی نظیر جنرال موتور، مزدا، فورد، موتورولا، زیراکس، کوداک، IBM[69] ، AT&T[70] استفاده می­شود (هاسر و کلاسینگ ، 1988). ایتالیا اولین کشور اروپایی بود که QFD را اجرا کرد. صنایع تایوان در سال 1982 با QFD آشنا شدند و آشنایی برزیل با QFD در سال 1989، کره در سال 1978 و چین در سال 1994 انجام گرفت (آکائو ، 1994). از جمله نخستین شرکتی که به طور گسترده ازQFD استفاده نمود می­توان شرکت بزرگ تویوتا را نام برد. این سیستم از سال 1977 میلادی در این شرکت به کار گرفته شد که نتایج بسیار چشم گیری حاصل شد. بین ژانویه 1977 تا آوریل 1984، چهار نوع اتومبیل جدید به بازار عرضه کرد. از ابتدای سال 1977 تا اکتبر 1979، تویوتا 20 % کاهش در هزینه­ های راه اندازی تولید، تا نوامبر 1982، 30 % کاهش و مجموعا 61 % کاهش تا آوریل 1964 گزارش کرد. جالب اینجاست که کادیلاک مدل 92 کلا توسط روشQFD برنامه ریزی و طراحی شده است و سبب شد که جایزه مالکوم بالدریج[71] را درآن سال از آن خود نماید (ایوانس و لیندسی[72]، 2007). در آمریکا، دو مرجع اصلی برای آموزش بیشتر در زمینه QFD وجود دارد، مؤسسه GOALQPC[73] در ماساچوست و مؤسسه ASI[74] واقع در میشیگان. این دو مرجع مدل­های خاصی برایQFD ایجاد کرده­اند (ریول و همکاران , 1997).

2-15 معرفی بیشتر در زمینه QFD

QFDکه ترجمه اصطلاح ژاپنی«him shitsu tenkai» به «Quality Function Deployment» می­باشد یک روش سیستماتیک جهت ترجمه صدای مشتری[75] به الزامات فنی و اصطلاحات کاربردی و نمایش و مستندسازی اطلاعات ترجمه شده به شکل ماتریس می­باشد، که نهایتا به ارتقاء کیفیت محصول می­انجامد. صدای مشتری خواسته ها و نیازمندی­های مشتری است که به اصطلاحات و زبان خودش بیان می­شود (ریول و همکاران ، 1997). اصولا QFD بدین منظور به کار می­رود که محصول بر اساس نظرات و سلیقه­های مشتری طراحی شود. از این رو بازاریابان، مهندسان طراحی و افراد دست اندر کار تولید باید به صورت همه جانبه همکاری کنند. تحقیقات در زمینه مدیریت تکنولوژی بیانگر این مطلب است که ارتباطات و همکاری بین واحدهای بازاریابی، تولید، طراحی، تحقیقات و توسعه[76] به موفقیت محصولات جدید و سودآوری بیشتر منجر می­شود. QFD ارتباط بین این واحدها را با مرتبط کردن صدای مشتری به تصمیم­های طراحی، تولید و تحقیقات و توسعه بهبود می­دهد. یکی از مزیت­هایQFD  این است که از شکل شماتیک استفاده می­ کند و این خود یک ارتباط بین کارکردهای سازمان ایجاد می­ کند (گریفین و هاسر[77]، 1998).

E3QxNdRPNW