2-8- مدل تحقیق شکل 2-13 مدل تحقیق

2-9- پیشینه تحقیق

در حوزه زنجیره تامین چابک مطالعات اندکی صورت گرفته است.پایان نامه های موجود در این زمینه که از آنها در این تحقیق نیز کمک گرفته شده است عبارتند از:

• مریم درویش (1386)در تحقیقی با عنوان طراحی تکنیکی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین در شرکت گلرنگ توسط ، که در آن به کمی سازی چابکی پرداخته شده و با بکارگیری رویکرد تئوری گراف در سطح سیستم و منطق فازی در سطح زیر سیستم،شاخص ها کمی شده اند.این روش برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین در شرکت گلرنگ به کار گرفته شده است.
• مریم لطفی (1388)در طرحی با عنوان اندازه گیری شاخص نابی و چابکی در شرکت سازه گستر سایپا چابکی زنجیره تامین را بر اساس شاخص های پاسخگویی، شایستگی، انعطاف پذیر و سرعت سنجیده شده و ابعاد هرکدام از تحقیقات مختلف جمع آوری شده و در اصل دارای یک مدل تلفیقی برای سنجش میزان چابکی است و از منطق فازی برای اندازه گیری چابکی استفاده شده است.
• دلناز حلواچی (1386)در پژوهشی با عنوان ارزیابی چابکی زنجیره تامین به بررسی و ارزیابی مدل سوافورد در صنایع خودرو سازی استان تهران پرداخت و با بهره گرفتن از روش رگرسیون به اولویت بندی معیارها و زیرمعیارهای این مدل پرداخت.

سایر پژوهش ها و مقالات در این زمینه عبارتند از:

• تحقیقی پیرامون مفاهیم، الزامات و موانع زنجیره تامین چابک توسط غلامرضا گودرزی، محسن محمدی و حسین بختیاری که به تبیین موضوع زنجیره تامین چابک پرداخته و در پایان به بررسی اجمالی صنعت خودرو و قطعه سازی ایران پرداخته است.
• ارائه مدلی برای تحلیل اهمیت و عملکرد شاخص های چابکی زنجیره تامین توسط حسین صیادی، تورانلو، رضا جمالی.در این پژوهش به شناسایی مهمترین مولفه های چابکی در زنجیره تامین پرداخته و مدلی را براساس منطق فازی ارائه داده تا شکاف بین اهمیت و عملکرد واقعی این مولفه ها را در یک زنجیره تامین سنجیده و نتیجه این سنجش را به عنوان یک گام اساسی در انتخاب بهترین تامین کنندگان به کار گرفته است.
• ارائه مدلی از زنجیره تامین چابک توسط حسنعلی آقاجانی، مهدی سوهانیان که به معرفی مدل زنجیره تامین چابک براساس چهار عنصر اصلی که به وسیله تعاملات دوسویه با یکدیگر در ارتباط می باشند و به متغیرهای درونی و بیرونی موثر بر چابکی زنجیره تامین پرداخت.
• ارکان و ویژگیهای زنجیره تامین چابک توسط بهنام شهایی.تحقیق به تعریف زنجیره تامین چابک می پردازد و ویژگی های زنجیره تامین را بر اساس چهار اصل از جمله ساختارهای مدیریت نوآوری و سازمان مجازی بیان می کند.
• تحقیقی با موضوع تحول در زنجیره عرضه، حرکت از رویکرد ناب و وظیفه مدار به رویکرد چابک و نیاز مدار توسط آرنوش شاکری و فرزانه دهقان نیری در جهت روشن شدن موضوع که پس از ارائه مفاهیم، در قالب یک مورد کاوی به بررسی چرخه تکاملی زنجیره های تامین در بازارهای کامپیوترهای شخصی و نهایتا دستیابی به رویکرد ناب- چابک پرداخت.
• بررسی مسائل اصلی فرایند خرید و تدارکات کالا شرکت ملی نفت ایران براساس تئوری محدودیتها با هدف چابکی زنجیره تامین توسط روح الله سهرابی، دکتر ابوالفضل کزازی و دکتر امین عمید که به آسیب شناسی و تحلیل فرایند خرید و تدارکات کالا در شرکت ملی نفت با هدف چابکی زنجیره تامین و ترسیم درخت واقعیت موجود براساس متد تئوری محدودیتها می پرداخت.
• مطالعه ای در حوزه مدیریت زنجیره تامین چابک و ارائه چارچوبی مفهومی مبتنی بر عامل های نرم افزاری هوشمند توسط محمد مهریار و محمد جعفر تارخ که در آن چارچوبی مفهومی برای زنجیره تامین چابک مبتنی بر بستر وب و سیستم های هوشمند تحلیل کسب و کار ارائه شد.
• پژوهشی در جهت ارائه الگوی ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تامین توسط علیرضا مرادی که به تشریح مشکلی با عنوان اثر شلاق چرمی در زنجیره تامین پرداخته و الگوی عرضه ناب و چابک به عنوان راه حلی برای کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش هزینه های موجودی و انبار و کاهش زمان های تحویل و نوسان سفارش ها مطرح گردیده است.
• تحقیقی که در آن به بررسی الگوهای ناب و چابک در زنجیره تامین و تشریح این دو الگو و نقاط تشابه و تقابل آنها در زنجیره های تامین پرداخته شده است و چارچوبی ارائه شده که می

عبارت است از قید کردن حقوق و وظایف طرفین بر اساس قوانین رسمی، شروط و رویه ها به صورت شفاف. 13شهرت و اعتباراعتبار، نوعی نگرش شرکت به طرف مبادله خود است. این نگرش بر پایه میزان مهارت طرف مبادله برای انجام اثربخش وظایفش شکل می گیرد.   7.2. انواع رویکردها به مدیریت زنجیره تامین تان با بررسی تاریخچه مدیریت زنجیره تأمین سه نوع رویکرد به مدیریت زنجیره تأمین را ذکر کرده است: 1.7.2. رویکرد تأمین و خرید[39]: بیشتر کارهای انجام شده در مدیریت زنجیره تأمین در این زمینه  می‌باشد. همچنین این رویکرد براین نکته تأکید دارد که مدیریت مواد و خرید، ارائه‌دهنده یک فرآیند استراتژیک بازرگانی می‌باشد. در این رویکرد به مدیریت زنجیره تأمین، هدف کوتاه‌مدت، افزایش بهره‌وری، کاهش موجودی­ها و دوره گردش کالا و هدف بلندمدت استراتژیک آن افزایش رضایت‌مندی مشتری، سهم بازار و سودآوری برای تمامی واحدهای سازمان مجازی می‌باشد. برای تحقق این اهداف کلیه شرکای سازمان باید تشخیص‌دهند که وظایف خرید ارتباط­دهنده اصلی میان منابع تأمین و سازمان می‌باشد. در این دیدگاه تأمین‌کنندگان در مراحل اولیه طراحی محصولات جدید مشارکت دارند که منجر به نوآوری در فرآیندها و تکنولوژی مواد می‌شوند. که در نهایت منجر به ‌افزایش توان رقابتی سازمان می‌شود. در واقع با مشارکت دادن تأمین‌کنندگان در فرآیند طراحی محصولات، تولیدکنندگان قادر به‌توسعه راه‌حلهای مفهومی جایگزین، انتخاب بهترین قطعات و تکنولوژی می‌شوند. بطور کلی مدیریت زنجیره تأمین(در این رویکرد) در جستجوی راه­های بهبود عملکرد از طریق حذف تأمین‌کنندگان نا‌کارا و استفاده کاراتر و مفیدتر از ظرفیت‌ها و تکنولوژی‌های تأمین‌کنندگان داخلی و خارجی برای ایجاد یک زنجیره تأمین کارا می‌باشد. 2.7.2. رویکرد تدارکات و حمل‌و ‌نقل: این دیدگاه بر یکی‌دیگر از جنبه‌های مدیریت زنجیره تأمین تاکید دارد که آن وظیفه حمل‌و‌نقل و تدارکات می‌باشد. بر طبق این دیدگاه وظیفه مدیریت زنجیره تأمین درآمیختن وظایف حمل ‌و نقل و تدارکات در قالب تصمیمات استراتژیک کسب ‌و کار می‌باشد. در این دیدگاه مدیریت زنجیره تأمین مترادف با سیستم یکپارچه تدارکات[40] می‌باشد. بطور کلی سیستم های جامع تدارکات شامل ادغام فرآیندها، سیستم­ها و سازمان­هائیست که کنترل‌کننده حرکت محصولات از تأمین‌کنندگان به مشتریان می‌باشند. 3.7.2. رویکرد استراتژی مدیریت زنجیره تأمین یکپارچه[41]: هدف مدیریت زنجیره تأمین یکپارچه، ادغام فرآیندهای تولیدی و وظایف تدارکات در طی زنجیره تأمین به‌عنوان یک سلاح رقابتی برای مقابله با رقبا می‌باشد‌. یک زنجیره تأمین یکپارچه شامل هماهنگی جریان و اطلاعات در بین تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان و مشتریان و استقرار مشتری‌سازی انبوه [42]در زنجیره تأمین می‌باشد. و هر چه سطح ادغام با مشتریان و تأمین‌کنندگان بیشتر باشد، مزایای رقابتی بیشتری مورد انتظار خواهدبود. (قلندر محله، 1392: 20-19)

نگرش­های سنتی در طراحی و اداره سیستم‌های زنجیره تامین در حال جایگزینی با نگرش­های جدید می‌باشد. در نگرش سنتی تمرکز و تاکید عمدتاً بر توانائی­های درون سازمانی و شناسائی و اتوماسیون فعالیت­های انتقالی[43]  بوده در حالیکه در نگرش جدید تمرکز و توجه بیشتر به سمت بازار، رقابت و مزیت­های رقابتی تغییر یافته است. شکل زیر این دو نگرش را به تصویر کشیده است. در نگرشی جدید نقش مطالعات استراتژیک (برنامه‌ریزی استراتژیک و تحلیل رقابتی از جمله زنجیره ارزش) در هدف گزارش و برنامه‌ریزی آینده نقش کلیدی پیدا می‌کند. شناسائی سیستم یا زنجیره ارزش فعالیت­های اقتصادی در این راستا نیز کمک مؤثری برای طراحی ساختار نظام مدیریت زنجیره تامین می‌تواند باشد (احمدی، 1384، ص 26). 9.2. دیدگا­ه­های مدیریت زنجیره تامین در خصوص فرایند مدیریت زنجیره تامین حداقل دو دیدگاه متفاوت از همدیگر وجود دارد: 1.9.2. دیدگاه چرخه‌ای: بر اساس این دیدگاه، فرایند مدیریت زنجیره تامین از یکسری چرخه‌های متعدد شکل گرفته که عبارتند از:

• چرخه سفارشات مشتریان، که از ورود و انجام سفارش آغاز شده و با پیگیری و تحویل آن خاتمه می‌یابد.
• چرخه تکمیل موجودی: سفارشات ارسالی منجر به کاهش موجودی شده و آن باعث گرفتن سفارش جدید از تولید کننده می‌گردد تا جائیکه دوباره جای خالی پر شده و سطح موجودی انبار مورد نظر برقرار می‌شود.
• چرخه تولید: از ورود سفارش و زمان‌بندی تولید تا تولید و ارسال آن به مشتری می‌تواند باشد.
• چرخه تدارکات :سفارش بخش تولید از تامین کنندگان که بر اساس زمان‌بندی تولید قابل پیش‌بینی می‌تواند باشد.

2.9.2. دیدگاه فشاری/ کششی[44]: فرایند کششی بر اساس روش JIT بوده که با ورود سفارش فعال می‌گردد. فرایند فشاری  نیز بر اساس روش MRP می‌باشد که بر اساس پیش‌بینی سفارشات آغاز می‌گردد. در مدیریت زنجیره تامین از هر دو فرایند و از طریق اتصال بین آنها، بهره‌گیری می‌شود.  (احمدی، 1384، ص38) 10.2. مباحث استراتژیک مدیریت زنجیره تامین در هر سازمانی و در سطوح مختلف آن استراتژی‌های مختلفی طراحی و بکار گرفته می‌شود. در سطح سازمانی، استراتژی سازمان وظیفه پاسخگوئی به نیازهای مشتریان در محیط رقابت را دارد. در سطح میانی، استراتژی توسعه محصول وظیفه تعیین ویژگی‌های محصول مورد نیاز مشتری و استراتژی بازاریابی نحوه انتخاب بازار هدف و گسترش بازار از جمله قیمت­ گذاری و تبلیغات و خدمات مورد نیاز را بر عهده دارد. در مدیریت زنجیره تامین نیز به منظور دستیابی به رضایت مشتریان و حداکثر سازی سوددهی نیاز به استراتژی مناسب می‌باشد. مدیریت زنجیره تامین وقتی موفق خواهد بود که تمامی ابعاد آن (از قبیل: نحوه تدارکات، حمل و نقل، تولید و خدمات مربوط به توزیع و پیگیری امور مربوط به مشتریان و …) را در بر می‌گیرد. در نتیجه در استراتژی زنجیره تامین نیز انطباق یا تناسب استراتژیک[45] بین نیازهای مشتریان و توانمند­ی­های سازمانی مطرح می‌گردد. بنابراین سؤال اساسی در تعیین استراتژی مدیریت زنجیره تامین عبارت از: چگونگی دستیابی به تناسب استراتژیک می‌باشد. بدین منظور باید موارد زیر در نظر گرفته شود: 1- شناخت مشتریان و نیازها و خواسته‌های آنان (تعداد مورد نیاز در هر سفارش، زمان تحویل مورد انتظار مشتری، تنوع محصولات مورد نیاز، سطح خدمات، قیمت، میزان نوآوری مورد انتظار و …). 2- شناخت مدیرت زنجیره تامین و ویژگی‌های آن (توانائی پاسخ‌گوئی به سفارشات متعدد در زمان کوتاه، نوآوری، سطح بالای خدمات، بازدهی بالای زنجیره تامین، سرعت پاسخ‌گوئی با میزان بازدهی یک رابطه دو طرفه دارد که بین آنها باید تعادل ایجاد شود، …). 3- حذف حتی الامکان عدم تناسب‌های موجود بین نیازهای مشتریان و توانمندی­های سازمان. همانطور که روشن است، سرعت پاسخگوئی[46] و بازدهی[47] نقش مهمی در تعیین استراتژی زنجیره تامین و عملکرد سازمان دارند. تعیین سطح هر یک از آن دو باید متناسب با نیازها و خواسته‌های مشتریان از یکطرف و توانمندی­های سازمانی از طرف دیگر باشد. در نتیجه لازم است

مدیریت زنجیره تامین مدیریت زنجیره تامین عبارت است از فرایند برنامه ­ریزی، اجرا و کنترل کارآمد جریان مواد اولیه، موجودی­های در جریان ساخت، محصولات نهایی و همچنین جریان اطلاعات مرتبط با آن، از نقطه اولیه تا نقطه مصرف، که با هدف تامین نیازهای مشتریان انجام می­شود (ربیعه، 1389، 18). مدیریت زنجیره تامین خدمات[4] مدیریت زنجیره تامین خدمات ابزاری جهت پیش ­بینی، برنامه ­ریزی، اجرا و کنترل فرآیند زنجیره تامین با هدف رضایت مشتری در یک روش کارآ شامل نظارت، تعامل و کنترل محصول و اطلاعات در درون سازمان و در بین قسمت­های مختلف  در یک سازمان خدماتی می­باشد (استنلی ، 2005،13). ارزیابی[5] ارزیابی در لغت به معنای یافتن ارزش و بها، سنجش و بررسی حدود و برآورده کردن ارزش می­باشد. ارزیابی در حالت کلی رویه­ای است که به صورت نمادین، جهت نمایش جوانب  واقعیت­ها در جهان تحلیلی محقق استفاده می­گردد. هدف از ارزیابی، انتقال مشخصه­ها و خواص رویدادهای تجربی در شکلی است که بتواند توسط محقق مورد تجزیه و تحلیل واقع شود. از دیدگاه مدیریتی، ارزیابی به عنوان یکی از نگرش­های علمی و یکی از مهمترین فعالیتهای مدیریت در راستای کمی نمودن روابط متغیرها و معیارهای مهم به عنوان اساس تحلیل،  برنامه ­ریزی، کنترل فعالیت­ها و تصمیمات مدیریت به شمار می­رود (راجات، 2007،41). ارزیابی عملکرد زنجیره تامین سنجش میزان موفقیت زنجیره تامین در دستیابی کارآمد و مؤثر به نیازهای مصرف ­کننده نهایی(راجات، 2007،46). پویایی­شناسی سیستم دیدگاه و مجموعه ­ای از ابزارهای مفهومی است که ما را قادر به فهم ساختار و پویایی سیستم­های پیچیده می­ کند. به بیان دیگر­، یک روش مدل­سازی ماهرانه و ظریفی است که در ساخت شبیه­سازی کامپیوتری از سیستم­های توانمند استفاده می­ کند و استفاده از آنها منجر به طراحی سازمانها و سیاست­های موثر می­شود ( استرمن،2000، 24). شبیه­سازی شبیه­سازی عبارت از فرایند طراحی مدلی از سیستم واقعی و انجام آزمایش­هایی با این مدل است که با هدف پی بردن به رفتار سیستم یا ارزیابی استراتژی­های گوناگون (در  محدوده­ای که به وسیله معیار و یا مجموعه ­ای از معیارها اعمال شده است) جهت عملکرد بهتر سیستم، صورت می­گیرد (استرمن،1386، 65).

اصل سوم: هر بانک باید ساختار مدیریتی ایجاد کند تا راهکار نقدینگی خود را بطور موثر اجرا کند . این ساختار باید پیگیری مستمر مدیریت ارشد از وضعیت نقدینگی بانک را شامل گردد. مدیریت ارشد باید اطمینان حاصل کند که نقدینگی بانک بطور موثری کنترل می شود و سیاست ها و رویه های مناسبی برای کنترل ریسک نقدینگی ایجاد شده است . بانک ها باید حدودی را برای نقدینگی خود طی محدوده های زمانی خاص تعیین کنند و آنها را بطور مرتب تحت مراقبت قرار دهند. اصل چهارم: یک بانک باید سیستم های اطلاعاتی مناسبی برای اندازه گیری، مراقبت، کنترل و گزارش دهی ریسک نقدینگی دارا باشد . گزارش ها باید به موقع به هیات مدیره، مدیران ارشد و سایر کارکنان مرتبط ارائه گردد. اندازه گیری و مراقبت خالص منابع نقد مورد نیاز اصل پنجم: هر بانک باید فرآیندی برای اندازه گیری و مراقبت از خالص منابع نقد مورد نیاز خود ایجاد کند. اصل ششم: هر بانک باید با به کارگیری سناریوهای مختلف، نقدینگی خود را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. اصل هفتم: هر بانک باید به منظور اطمینان از اعتبار فرضیات مورد نظر خود در رابطه با مدیریت نقدینگی، آنها را هنگام استفاده مورد بازنگری قرار دهد. مدیریت دسترسی به بازار اصل هشتم: هر بانک به منظور حفظ تنوع بدهکاران، باید به طور اداوری امور مربوط به ایجاد و حفظ روابط خود با صاحبان بدهی را مورد بررسی قرار دهد و هدفش این باشد که اطمینان یابد که تدابیر اتخاذ شده، امکان فروش دارایی ها را فراهم می کند. برنامه ریزی اقتضایی اصل نهم: یک بانک باید برنامه های اقتضایی را تدوین کند که راهکار آن را برای اداره بحران نقدینگی مشخص کند . این برنامه باید ف رآیندهایی را برای جبران کسری ها در موقعیت های اضطراری دربرگیرد. مدیریت نقدینگی پول خارجی اصل دهم: هر بانک باید دارای یک سیستم اندازه گیری، مراقبت و کنترل وضعیت های نقدینگی برحسب پول های عمده ای باشد، که بر مبنای آنها فعالیت می کند . علاوه بر ارزیابی نیازهای کلی نقدینگی ارزی و عدم تطابق های قابل قبول در ترکیب پول خارجی با تعهدات آن برح سب پول محلی، یک بانک باید تجزیه و تحلیل مجزایی از راهکارش برای هر پول داشته باشد. اصل یازدهم: باتوجه به تجزیه و تحلیل انجام شده براساس اصل ١٠ ، یک بانک باید، هرجا که مناسب است، حدودی را (برای پول های خارجی بطور کلی و برای هر پول که بانک برحسب آن فعا لیت می کند، بطور انفرادی برای اندازه و عدم تطابق جریانات نقد ، طی یک افق زمانی خاص تعیین کند و آن حدود را بطور مرتب مورد بازنگری قرار دهد. کنترل های داخلی برای مدیریت ریسک نقدینگی اصل دوازدهم: هر بانک باید یک سیستم مناسب کنترل های داخلی ناظر بر فرآیند مد یریت ریسک نقدینگی داشته باشد . ترکیب اساسی سیستم کنترل داخلی مستلزم بازنگری های مستقل منظم و ارزیابی کارآیی سیستم است و هرجا لازم است باید نسبت به انجام تجدیدنظرهای مناسب یا ارتقای کنترل های داخلی اطمینان حاصل شود . نتیجه این بازنگری ها باید در اختیار مقامات نظارتی قرار گیرد. نقش افشای اطلاعات برای بهبود نقدینگی اصل سیزدهم: هر بانک برای حصول اطمینان نسبت به کفایت سطح افشای اطلاعات باید به منظور کنترل افکار عمومی نسبت به بانک و اعتبار آن سازوکاری داشته باشد. نقش ناظرین بانکی اصل چهاردهم: ناظرین بانکی باید ارزیابی مستقلی از راهکار ها، سیاست ها ، رویه ها و عملکردهای مرتبط با مدیریت نقدینگی داشته باشند و بانک ها را ملزم نمایند که سیستم کارآیی را برای اندازه گیری، مراقبت و کنترل ریسک نقدینگی ایجاد کنند . ناظرین بانکی، همچنین باید از هر بانک اطلاعات کافی و به هنگام را دریافت نمایند تا به کمک آنها سطح ریسک نقدینگی را ارزیابی کنند . آنها باید متقاعد شوند که بانک برای نقدینگی خود برنامه های اقتضایی کافی دارد. (بختیاری، 25 تیر 1388)

• مدیریت ریسک و نقدینگی

هر معامله یا خدمتی که بانکها انجام می دهند، دارای ریسک است. ریسکهایی که بانکها را تحت تاثیر قرار می دهند از کوتاهی در روند امور و ناموفق بودن سیاستها و یا نارسایهای سیستم ناشی میشود.همه اینها ممکن است باعث از دست رفتن مشتریان و فرصتهای تجاری و شاید هم منجر به پرداخت غرامت شود. اگر بانکها در روش های تامین مالی و قیمتگذاری ارزش