برگزاری جلسات زیاد: رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به علت تشریفات زائد اداری وسیع،مقاومت ایجاد کند به  خاطر اینکه مستلزم برگزراری جلسات وقت گیر و زیاد می باشد. برای انجام SP&M ،کارکنان مدیریت ممکن است نیاز داشته باشند در جلسات زیر مشارکت داشته باشند:

• جلسات آغازین: اجگر رویه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری سالانه برگزار شود، کارکنان مدیریت ممکن است لازم باشد در جلسات آغازین حضور یابند.
• جلسات سازمانی، بخش مالی: این جلسات ممکن است بر طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری در هر طبقه شغلی،در هر سطح سازمانی و مالی تمرکز کند.
• جلسات شرایط کاری: برنامه ریزی جانشین پروری برشناسایی شرایط کاری، شایستگی ها و عوامل موفقیت یا معیارهای عینی پایه گذاری شده است و کارکنان مدیریت معمولاً در جلسات شرکت خواهند کرد تا این معیارها را شناسایی کنند.
• جلسات مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند که روابط قابل پیش بینی،مطلوب و گذشته بین شغل ها را شناسایی کند، ممکن است از کارکنان خواسته شود تا در این جلسات و آموزش ها شرکت کنند.
• جلسات برنامه ریزی مسیر شغلی: اگر سازمان تلاش کند تا اهداف مسیر شغلی افراد و علائق آنها را کشف کند، به عنوان ابزاری برای انجام بررسی واقعیت جانشینان در نظر گرفته می شود.
• جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان: در بیشتر سازمانها، کارکنان مدیریت عملکرد زیردستان خود را به عنوان بخشی از برنامه طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری ارزیابی می کنند.
• جلسات توسعه: برنامه ریزی برای توسعه افراد به عنوان ابزاری است که شکاف بین آنچه که افراد می دانند و لزوماً آن را انجام می دهند و آنچه آنهاباید بدانند و برای پیشرفت باید واجد این شرایط باشند را محدود می کند.
• جلسات ارزیابی استعداد: ارزیابی استعداد افراد،نوعی آینده نگری است و ممکن است لازم باشد جلساتی متفاوت از جلسات ارزیابی عملکرد تشکیل شود.
• جلسات آموزش،تحصیلی، رشدی وتوسعه ای: این جلسات بر آموزش،تحصیل،توسعه تمرکز دارد و ممکن است جلسات قابل ملاحظه ای را به خود اختصاص دهد. حضور در جلسات می تواند تعهد زمانی قابل ملاحظه ای از کارکنان را در همه سطوح سازمانی نیاز داشته باشد.(Rothwell, 2005:69-76) .

2-3-بخش دوم: مبانی نظری رهبری همنوا 2-3-1-رهبری همنوا سبکهای رهبری منطقی و عقلانی در آن دسته از محیط های کاری مثبتی دیده میشوند که د رآنها مشارکت کارکنان ترویج شده و رضایتمندی و بهره وری بیشتر در کار دیده می شود (اولباین، 2006). رهبری همنوا (بویاتیژ و مک کی، 2005 و کامینگز، 2004) نمونه ای از سبک رهبری معطوف به عقلانیت و خرد است. رهبری همنوا متمایز ازدیگر نظریات رهبری است. زیرا بنیان آن مبتنی بر هوش عاطفی است (گلمن و همکاران، 2002) چارچوب هوش عاطفی از چهار بخش تشکیل شده است: خودآگاهی عاطفی، خود مدیریتی، خودآگاهی اجتماعی سیاسی و مدیریت کارآمد روابط با سایرین (گلمن و همکاران، 2002) گلمن و همکاران (2002) 6 سبک رهبری استفاده شده در هدایت و رهبری تیم ها در سازمان ها را تشریح نموده اند که 4 مورد از آنها در زمره ی رهبری همنوا و 2 مورد از آنها جز سبک های رهبری غیر همنوا لحاظ گردیدند براساس نظر نویسندگان فوق، رهبران می توانند شایستگی های هوش عاطفی را پرورانده و یاد بگیرند که چه زمانی و چگونه، باتوجه به شرایط پیش رو، از هر سبکی از رهبری بهره گیرند. سبک های رهبری همنوا عبارتند از روش های بینشی، تربیتی، وابستگی و دموکراتیک در حالی که سبکهای رهبری ناهمنوا عبارتند از سلطه جویانه.  براساس مطالعات گلمن و همکاران (2002)، سبک های رهبری غیر همنوا همواره به درستی اعمال نمی شوند. اما در شرایط خاص می توانند مفید واقع گردند. البته بر نیاز رهبران به توجه به پروراندن سبکهای همنوای مثبت تر جهت ساخت همنوایی میان اعضای تیم تاکید می ورزند. رهبران همنوا با محیط پیرامونی خویش هم لحن می باشند، که در نتیجه ی آن هماهنگی در اهداف، احساسات و عواطف کارکنان رخ خواهد داد. رهبران همنوا قادر هستند که نه تنها بر احساسات خود بلکه بر احساسات افراد تحت رهبری خویش نظارت داشته باشند و در همان حال روابط قوی و اعتمادزا بسازند (بویاتیژ و مکی کی،  2005) رهبران همنوا همدل، متعهد و دارای تفاهم بوده و توانایی خواندن دقیق افکار افراد و گروه ها را دارا می باشند. آنها در مسیر آینده، امید و جسارت را فراهم آورده و افراد پیرامونی خویش را در راستای صرف حداکثر تلاشهایشان توانمند می سازند (بویاتیژ، 2008) . در حالی که توانایی ساخت همکاران ا ستثنای را دارند می توان به نتایج نیز دست یافته و قادر به انتقال مهارتها و دانش خویش می باشند. که در نتیجه ی آن افراد پیرامونی شان توانمند خواهند شد. در یکی از بازنگری های نظام مند به سبکهای رهبری پی برده شده که از نظر مفهومی با ادعای مبنی بر اینکه رهبری همنوا دارای همبستگی مثبت با مولفه های متعدد در محیط های درمانی حرفه ای، پرستاری، منجمله رهبری پرستاری کارآمد، استفاده از مدلهای مراقبتی پرستاری و همکاری پزشک و پرستار می باشد، همخوانی داشته اند. همچنین این سبک های رهبری با مدیریت بهبود کشمکش، امنیت شغلی، سلامت پرستاران و رضایتمندی شغلی همچنین میزان پایین اضطراب، درماندگی عاطفی و تنیدگی در ارتباط بوده اند (کودن و همکاران ، 2011) . 2-3-2-رهبران همنوا الهام بخش افراد همنوا بودن به معنای هماهنگ بودن و هم لحن بودن با افراد پیرامون است. رهبر همونا با افراد پیرامون خود یکی بوده و همچنین با کسانی که به او و دیگران گزارش میدهند نیز یکی است. او با آنها در مورد مسائل مهم زندگی شان و کارشان – دیدگاه های شخصی – دیدگاه های حرفه ای آنها –  مباحثه می کند . او به  آنها گوش می دهد زیرا از نظر او آنها مهم هستند. آنها این مسئله را احساس نموده و با مهربانی واکنش نشان داده و بدین ترتیب یک محیط گفتمان آزاد، احترام دو جانبه و اعتماد شکل می گیرد.

در بسیاری از مشاغل مدیریتی، عوامل و متعییرهای متعددی عملکرد مد یر را تحت تاثیر قرار می  دهند که او هیچگونه کنترلی بر آنها ندارد. (سعادت، 1390)   2-2-5- معیارهای عملکرد شغلی شاخصهایی که مدیران برای عملکرد شغلی کارکنان انتخاب می کنند باتوجه به نوع فعالیت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهای شناخته شده در این زمینه که اکثر مدیران موسسات آنها را ملاک ارزشیابی کارکنان قرار می دهند شامل نتایج کار فردی ،رفتارها و ویژگیهای کارکنان است . اگر قرار باشد هدف “و نه وسیله ” موردتوجه باشد، درآن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزیابی کند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان ازقبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شیوه رهبری و یا نقشی که هریک از کارکنان درعملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزیابی مدیران به کار می رود.ویژگیهای کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان ، هوشیاری ، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهایی برای ارزشیابی سطح عملکردکارکنان مورد استفاده قرار می گیرد(آلتونتاش و همکاران[7]، 2013) به طورکلی باید معیارهایی برای ارزیابی کارکنان ملاک عمل قرار گیرد که به صورت واقعی با موفقیت یا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی ، از معیارهای کمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای کیفی و ذهنی ملاک عمل قرار می گیرد. توجه به ارزیابیهای ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی کننده منجر شده انحرافاتی ازقبیل خطای هاله ای ، خطای شبیه سازی ، خصوصیات فردی ارزیاب ، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش ازحد، تمایل به کانون قدرت یامرکز نفوذ و تعصبات دیگر را درپی دارد. ملاکهایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باتوجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می کند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان بایدعواملی ازقبیل برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی ، رهبری ، نظارت ، قضاوت ،تصمیم گیری در شرایط بحرانی ، قوه ابتکار، ارتباطات ، آگاهی از مسائل سیاسی ومشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری موردتوجه قرار گیرد. در ارزشیابی کارکنان عادی ،عواملی همچون کاردانی و مهارت ، خلاقیت و نوآوری شخصیت ، مسئولیت پذیری ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معیارهای اخلاقی ، اعتمادبه نفس ، وجدان کاری ،قانون گرایی و انضباط اداری ، پیشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال ، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت ازجمله عوامل     مهمی هستند که بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند. (رابینز، 1390) برای انجام ارزشیابی صحیح بایستی رویکردها و روش های ارزشیابی عملکرد را شناسایی کرده و کاربرد هر کدام را در موقعیت‌های معین بدانیم. بطور کلی پنج رویکرد در خصوص ارزشیابی عملکرد معرفی شده است(نو و همکاران، 2008). این رویکردها عبارتند از:1- رویکرد مقایسه‌ای ، 2- رویکرد ویژگی‌ها ، 3- رویکرد رفتاری ، 4- رویکرد نتایج  و 5- رویکرد کیفیت . الف) رویکرد مقایسه‌ای: رویکرد مقایسه‌ای به مدیریت عملکرد ، نیازمند اینست که ارزیابی کننده، عملکرد افراد را با دیگران مقایسه کند. این رویکرد معمولاً از ارزیابی جامع یک عملکرد فردی یا ارزشی به منظور رتبه‌بندی افراد در یک گروه کاری استفاده می‌کند. حداقل سه تکنیک در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد که شامل: رتبه‌بندی، توزیع اجباری، و مقایسه زوجی می‌شود. ب) رویکرد ویژگیهای فردی: این رویکرد به مدیریت عملکرد ، بر گسترش ویژگیهای معینی که برای موفقیت سازمان مطلوب تلقی می‌گردد، تأکید می‌کند. تکنیکهایی که در این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند مجموعه‌ای از رفتارها و ویژگیها شامل: ابتکار، رهبری، خصلت رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر می‌گیرد. ج) رویکرد رفتاری: این رویکرد تلاش می‌کند رفتارهایی که یک کارمند بایستی انجام دهد تا در کارش مؤثر باشد را تعریف کند. تکنیک‌های متنوعی در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی ‌کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز می‌دهد. این تکنیک‌ها شامل 5 تکنیک: وقایع حساس، مقیاس‌های درجه‌بندی رفتاری، مقیاس‌های مشاهده رفتاری، اصلاح رفتار سازمانی و مراکز سنجش می‌باشد. د) رویکرد نتایج: این رویکرد بر مدیریت اهداف، نتایج قابل اندازه‌گیری یک شغل و گروه های کاری تمرکز دارد. این رویکرد فرض را بر این می‌گذارد که می‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه‌گیری جدا کرد که در این صورت نتایج بدست آمده نزدیک‌ترین شاخص‌های ویژگیهای فردی به اثربخشی سازمانی است. دو سیستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد جای می‌گیرد شامل: مدیریت بر مبنای اهداف و سیستم ارزیابی و اندازه‌گیری بهره‌وری می‌باشد. ه‍) رویکرد کیفیت: چهار رویکرد پیش گفته رویکردهای سنتی به اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد کارکنان تلقی می‌شوند. دو ویژگی اصلی رویکرد کیفیت؛ مشتری‌گرایی و رویکرد پیشگیری از خطا هستند. ارتقاء رضایت مشتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و اساسی رویکرد کیفیت است. فنون متعددی برای ارزیابی شاغلان وجود دارد که بعضی از این فنون و روش ها ساده بوده و به راحتی برای شاغلان قابل درک و استفاده است و برخی نیاز به آموزش و توجیه دارد. در هر حال هدف از به کارگیری این فنون بهبود رفتار و تلاش کارکنان در جهت افزایش کارآیی است. (سیدجوادین، 1387)  این روش ها عبارتند از :

• مقیاس درجه بندی خطی
• روش رتبه بندی :
• روش درجه بندی (رتبه بندی متناوب)
• روش مقایسه کارکنان با یکدیگر
• روش استفاده از فهرست راهنما
• روش توزیع درصدی در رتبه بندی کارکنان یا توزیع اجباری

ب ) برداشت نادرست از وضعیت سازمان : مثلاً سازمان می­خواهد تکنولوژیش را عوض کند اما کارکنان بر پایه برداشت خود لزومی به این کار نمی‌بینند. ج ) تضاد منافع افراد با سازمان : مثلاً تغییری تجویز می‌شود که کارآئی سازمان را بالا خواهد برد ولی در کنار آن سطح رفاهی کارکنان کم خواهد شد. ۴–علل اجتماعی به دو دسته تقسیم می‌شود: الف ) عدم تناسب یا تطابق سازمان با محیط اجتماعی : مثلاً بنا به دلایلی ضمن تغییر وظایف از حقوق کارکنان یک سازمان کاسته شود و سایر سازمان‌ها در جامعه حقوقها را افزایش دهند. ب ) اعلام نیاز جدید در جامعه : مثلاً جامعه آماده برگزاری انتخابات شوراهاست ولی در سازمان‌ها تحولات بر پایه مدیریت جبری است. ۲-4)اثربخشی سازمانی[41] اثر بخشی سازمانی موضوعی اصلی در نظزیه های سازمانی است و یکی از ملاک های ارزیابی عملکرد سازمانی به شمار می رود.در این راستا از مدل نظری کار کردهای چهار گانه ضروری نظام اجتماعی پارسونز(AGIL)استفاده خواهد شد.مولفه های چهار گانه ی اثر بخشی پارسونز عبارتند از :نوآوری (A)،تعهد سازمانی (G)،رضایت شغلی (I)،سلامت سازمانی (روحیه )(L)،که دراین تحقیق مورد توجه قرار خواهند گرفت . هر رشته ای در علوم اداری به نحوی مدیران را در اثربخش کردن سازمان هایشان کمک می کند. برای مثال بازاریابی مدیران را در جهت افزایش درآمدها و سهم بازار راهنمایی می کند. مفاهیم رشته مالی مدیران را در بهینه سازی وجوه سرمایه گذاری در سازمان یاری می دهد، مفاهیم مدیریت تولید و عملیات رهنمودهایی را در زمینه طراحی کارآمد فرآیند تولید ارائه می کند. اصول حسابداری مدیران را به اطلاعاتی که می تواند کیفیت تصمیمات اتخاذ شده توسط آنان را افزایش دهد، مجهز می کند. پاسخ تئوری سازمان به این سئوال که چه چیزی یک سازمان را اثربخش می سازد؟ این است که ساختار صحیح، سازمان را اثربخش می کند. اولین دیدگاهی که نسبت به اثربخشی اراده شد (احتمالاً در 1950) بسیار ساده بود. اثربخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش را محقق می سازد، تعریف شده بود. البته در این تعریف ابهامات متعددی وجود داشت که موجب شد تا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. اینکه اهداف مطرح شده در تعریف اثربخشی متعلق به کیست؟ اهداف بلندمدت مد نظرند یا کوتاه مدت؟  اهداف رسمی سازمان مورد نظرند یا اهداف واقعی؟ اگر ما هدفی را که بیشتر محققان و اندیشمندان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارند و شرطی ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مد نظر قرار دهیم، آن وقت نظرات ما روشن تر می شود. این هدف بقاء است. 2-4-1)معیارها و مقیاس های اثربخشی سازمانی: 1) اثربخشی کلی ؛ 2) بهره وری ؛ 3) کارایی ؛ 4) سود ؛ 5) کیفیت؛ 6) حوادث؛ 7) شد؛ 8) میزان غیبت در کار؛ 9) رضامندی شغلی؛ 10) جابجای در کار (ترک خدمت) ؛ 11) انگیزش ؛ 12) روحیه ؛ 13) کنترل ؛ 14) انسجام/ تعارض ؛ 15) انعطاف پذیری/ انطباق ؛ 16) برنامه ریزی و هدف گذاری ؛ 17) اجماع در هدف ؛ 18) نهادینه کردن اهداف سازمانی ؛ 19) سازگاری نقش و هنجار ؛ 20) مهارت های ارتباطی مدیریتی ؛ 21) مهارت های انجام وظایف مدیریتی ؛ 22) مدیریت اطلاعات و ارتباطات ؛ 23) آمادگی ؛ 24) بهره برداری از محیط ؛ 25) ارزیابی به وسیله پدیده های خارجی ؛ 26) ثبات ؛ 27) ارزش منابع انسانی ؛ 28) مشارکت و نفوذ مشترک ؛ 29) تأکید بر موفقیت. این باور که اثربخشی به تعریف در نمی آید به طور وسیعی مورد قبول واقع شده است و از دیدگاه پژوهشی ممکن است این موضوع صحیح به نظر آید. اثر بخشی سازمانی، به شکل عمیقی در ادبیات سازمانی جای گرفته است و به عنوان موضوع اصلی در تمامی تجزیه و تحلیلی های سازمانی در نظر گرفته است .اگر چه بیش از چند دهه اثر بخشی سازمانی به عنوان موضوع تحقیقات مدیریت و طراحی سازمان هاست ،اما تحقیقات تجربی هنوز به یک تئوری عمومی در مورد اثر بخشی دست نیافته است .سازمان های هر جامعه سعی در تحقق هدف های خود برای رسیدن به  بالاترین اثر بخشی را دارند.اثر بخشی به عنوان یک موضوع اصلی و اساسی از سوی محققان مدیریتی مورد نظر قرار می گیرد که پیشینه این تحقیقات به تحقیقاتی  همچون کارکلمن (1966)، راتر(1979)،بروک آور (1979)،ادموندز(1979)،موس (1980،و مادواس (1980)بر می­گردد که به عنوان شاخص ترین تحقیقات مدیریت به شمار می روند.(هوی و فرگوسن ،1985) از دهه ی 1950تا کنون بخشی از ادبیات نظریه سازمانی با توجه به تعریف ، تبیین و تحلیل اثربخشی  داشته است و اثر بخشی سازمانی برای همه موسسات و سازمان ها یک مسئله ضروری و اساسی شمرده می شود(آروجاس ،2000)عملکرد سازمانی و اثر بخشی سازمانی رابطه ی تنگاتنگ  با یکدیگر دارند،به گونه ای که تحقیقات مربوط به مقالات و مجلات مدیریتی در طی 35 سال گذشته نشان داده است که دومفهوم عملکرد و اثر بخشی از یکدیگر مستقل نبوده اندو در هم تنیده اند(شنهاو،اشروام وآلون ،1994)،دو شاخص اثر بخشی و کارایی برای ارزیابی عملکرد سازمانی به کار برده می شوند.جستر بارنارد یکی از اولین نظریه پردازانی است  که مطالعه و مقایسه ی کارایی و اثر بخشی پرداخته است.(هوی و میکسل،1382)0پیتر دراکر دو واژه ی یاد شده را چنین تعریف می کند: کارایی یعنی انجام دادن کارهابه نحو شایسته یا مناسب و اثر بخشی یعنی انجام دادن کارهای شایسته یا مناسب (استونروفریمن ،1382).اثر بخشی سازمان عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر نزدیک می شود .0(دفت،1380)رابینز در تعریف اثر بخشی سازمانی هم به وسایل و امکانات توجه نموده و هم به نتایج حاصله.(رابینز،1380).اثر بخشی سازمانی وضعیتی است که در آن سازمان مورد نظر منابع را به میزان محدود مصرف کندو قادر باشد به هدف یا اهداف ،با توجه به معیار های تعیین شده دست یابد.(هوج و همکاران،1998). سامونس و همکاران مشخصات اثر بخشی سازمانی را در یازده حوزه اصلی دسته بندی می کنند:رهبری حرفه ای ،تاکید بر اهداف مشترک و مشخص ،محیط های مساعد یادگیری ،تاکیدات و تمرکز درباره ی تدریس و یادگیری ،یادگیری هدفمند،انتظارات متعالی ،نظارت و کنترل پیشرفته ،حمایت ها و تقویت های مثبت ،مسولیت پذیری ،روابط و سازمان یادگیرنده .(سامونس و همکاران ،1995). 2-4-2)انواع رویکرد اثر بخشی 2-4-2-1) رویکرد مبتنی بر هدف در این رویکرد به اهداف سازمان توجه می شودو میزان اهداف تامین شده ،معرف میزان اثر بخشی سازمان خواهد بود.این رویکرد روشی منطقی است چرا که سازمان ها ،همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از اهداف دست یابند.در اجرای این رویکرد ،میزان پیشرفت برای تحقق سازمان اندازه گیری می شود.اتزیونی (1960)هدف سازمانی راحالت مطلوب اموری می داندکه سازمان سعی در بدست آوردن آنها دارد.بر اساس رویکرد اتزیونی ،زمانی یک سازمان اثر بخش است که نتایج قابل مشاهده ی فعالیت های آن با اهداف سازمانی برابر بوده یا بیشتر از آنها باشد. رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می دارد که اثربخشی سازمانی باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف مواردی از قبیل حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی و نظائر اینها را در بر می گیرد. آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می باشد این است که همه آنها نتایج نهایی که سازمان به منظور تحقق آنها ایجاد می شود را مد نظر قرار می دهند. 2-4-2-2)پیش فرض های رویکرد نیل به هدف رویکرد نیل به هدف چنین فرض می کند که سازمان ها پدیده هایی عقلائی بوده و در پی تحقق هدفند. بر این اساس دستیابی موفقیت آمیز به هدف، معیاری مناسب برای سنجش اثربخشی است. اما استفاده از هدف به عنوان یک معیار اثربخشی مستلزم پیش فرض های دیگری است، که باید این پیش فرض ها معتبر باشند تا تحقق هدف بتواند به عنوان معیار اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار گیرد: اولاً سازمان ها باید اهداف نهایی داشته باشند ؛ ثانیاً این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه به خوبی درک شوند باید تعریف شوند ؛ ثالثاً اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند ؛ رابعاً روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد ، نهایتاً اینکه پیشرفت به سوی این اهداف باید قابل اندازه گیری باشد.

2-15  روابط علی و معلولی موجود بین وجوه کارت امتیازی متوازن

شاخص­های موجود در چهار وجه کارت امتیازی متوازن توسط زنجیره­های علی و معلولی به طور سلسله مراتبی با یکدیگر ارتباط دارند، برای مثال برگشت سرمایه می تواند شاخصی در وجه مالی باشد، تعیین کننده این شاخص مالی می تواند، فروش­های مکرر و توسعه یافته به مشتریان فعلی باشد که در نتیجه درجه بالای وفاداری مشتری ایجاد می شود. وفاداری مشتری در وجه مشتری کارت امتیازی وارد می شود. ولی سازمان چگونه وفاداری مشتری را بدست می آورد؟ تحلیل اولویت‎های مشتری ممکن است مشخص کند که تحویل به موقع ارزش بالایی برای مشتری دارد بنابراین تحویل به موقع بهبود یافته برای دستیابی به وفاداری مشتری در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن جا می گیرند. (نیازی و کاظم زاده، 1384) این فرآیند با پرسش اینکه چه فرآیندهای داخلی سازمان باید جهت دستیابی به تحویل به موقع بهبود داده شوند، ادامه می یابد. برای دستیابی به زمان تحویل بهبود یافته، ممکن است واحد کسب و کار به زمان سیکل کوتاه و کیفیت بالا در فرآیندهای عملیاتی نیازمند باشد که هر دو در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی آورده می شوند. سازمان، کیفیت و زمان سیکل فرآیندهای داخلی اش را با آموزش و بهبود مهارت کارکنان عملیاتی- موردی که در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی آورده می شود- بهبود می دهد. بدین ترتیب، یک زنجیره کامل از ارتباطات علت و معلولی به صورت یک بردار ستونی از چهار وجه کارت امتیازی متوازن ایجاد می شود. (نیازی و کاظم زاده، 1384)  

2-16 سیر تکامل تکنیک امتیازی متوازن

تکنیک امتیازی متوازن از اوایل ابداع آن تا کنون سه مرحله تکامل را پشت سر گذارده است. در سال 1992 کاپلان و نورتون عنوان کردند که مدیران نباید در هنگام تصمیم گیری تنها بر روی سنجه های مالی تمرکز نمایند.(Braam, 2004). در این نسل، از تکنیک امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می­گردید(شباهنگ و ابراهیمی، 1384). در سال 1996 کاپلان و نورتون اهمیت تنظیم اطلاعات تکنیک امتیازی متوازن را با راهبرد کسب و کار مورد تأکید قرار دادند و تکنیک امتیازی متوازن، علاوه بر کاربردهای نسل اول و دوم، این روش به عنوان چهارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمانی معرفی گردید(همان منبع). بنابراین می­توان ملاحظه نمود که تکنیک امتیازی متوازن از ابزاری جهت ارزیابی سازمان به ابزاری برای کنترل، اجرای راهبرد و تغییرات سازمانی آن تکامل یافته است.

2-17 سنجه های عملکرد قلب روش ارزیابی متوازن

سنجه ها را می توان به طور مشخص استانداردی (معمولاً و نه همیشه) قابلیت تبدیل به کمیت تعریف کرده که جهت تبادل اطلاعات مربوط به عملکرد و ارزیابی آن در مقایسه با نتایج مورد استفاده قرار می­گیرد. سنجه­ها مطالب مرتبط با ارزش آفرینی را به گونه­ای منتقل می­ کنند. حتی از توان با نفوذترین مدیران ارشد اجرایی نیز خارج است. فهرستی از سنجه­های متداول در چهارمنظر مدل امتیازی متوازن در شکل زیر ارائه شده است: (نیون 1386، 137-204) جدول2- 2: سنجه های منظر یادگیری و رشد