داده‌های عددی

شکل 2-9-نقش حسابداری منابع انسانی

منبع( Brumment، 1969 :12 ) همان‌گونه که در نمودار فوق  مشاهده می‌شود حسابداری منابع انسانی سه وظیفه اصلی برای متخصصان و حسابداران منابع انسانی تعیین می‌کند. چارچوبی را برای تسهیل تصمیم گیری درست درباره نیروی انسانی فراهم می‌کند؛ اطلاعات مورد نیاز برای بهای تمام شده و ارزش انسان‌ها را به عنوان دارایی سازمان‌ها به دست می‌دهد ؛ و موجب انگیزش مدیریت صف با در نظر گرفتن دیدگاه منابع انسانی در تصمیم گیری‌های مربوط به افراد سازمان می‌گردد .

2-2-7 – مدل‌های اندازه گیری  حسابداری منابع انسانی :

با توجه به مدل فلامهولتز برای اندازه گیری منابع انسانی، هزینه‌های منابع انسانی را می‌توان به دو گروه اصلی هزینه‌های مالکیت (خرید خدمت) و هزینه‌های یادگیری طبقه بندی نمود. هزینه‌های مالکیت شامل هزینه‌های مستقیم مانند گزینش، استخدام، به کارگیری و جایگزینی و هزینه‌های غیر مستقیم مانند استخدام و ارتقاء در داخل سازمان است. هزینه‌های یادگیری شامل هزینه‌های آموزش رسمی، آشناسازی با شغل و آموزش حین خدمت می‌باشد. در یک سیستم حسابداری منابع انسانی، این هزینه‌ها در حساب دارایی‌های با منافع اقتصادی آتی گزارش می‌شوند نه به عنوان هزینه‌های مصرفی  (Flamholtz, 1999,p. 59) روش‌های زیادی برای حسابداری منابع انسانی وجود دارد. روش‌های مختلف باید متناسب با هدف اطلاعات و کسی که از اطلاعات استفاده می کند به کار گرفته شود. (Yakhou & Lilly, 2005) چالش اصلی حسابداری منابع انسانی، انتخاب بهترین راه برای ارزش‌گذاری سرمایه‌های انسانی است. روش‌های مختلفی که برای حسابداری منابع انسانی پدید آمده‌اند برای اندازه گیری، توسعه و مدیریت سرمایه‌های انسانی یک تشکل اقتصادی مورد استفاده قرار می‌گیرند. هیچ کدام از این روش‌ها به صورت کلی پذیرفته شده نیستند. نگرش‌های مختلفی به عنوان مبنا برای تعیین ارزش پولی منابع انسانی وجود دارد، هر نگرش مدل متفاوتی را برای تعیین ارزش کارمند یک شرکت استفاده می‌کند. (Dawson, 1994). الف) مدل ارزش فعلی : فلامهولتز در روش ارزش فعلی خود، پیشنهاد می‌دهد که افراد باید به ارزش فعلی خدماتی که در آینده ارائه خواهند داد ارزش‌گذاری گردند. بنابراین فلامهولتز ارزش یک فرد برای سازمان را معادل ارزش فعلی مجموع خدماتی که انتظار می‌رود در آینده و در صورت باقی ماندن فرد در سازمان توسط او ارائه گردد، تعریف می کند.  (Dawson, 1994). – مدل هزینه واقعی :  برامنت پیشنهاد می‌دهد هزینه‌های آموزش و توسعه که بخشی از هزینه‌های واقعی می‌باشند باید به عنوان مخارج سرمایه‌ای شناسایی گردند. استدلال او این است که از آموزش و توسعه انتظار می‌رود طی سال‌های آتی منافعی را برای کارمند و سازمان به همراه داشته باشد . از سوی دیگر او معتقد است سایر هزینه‌های استخدام باید به عنوان هزینه‌های همان دوره منظور گردد. روش هزینه واقعی توسط چند شرکت مانند R.G.Barry به کار گرفته شده است. – مدل هزینه تاریخی :  مدل هزینه تاریخی به دلیل شباهتی که به روش حسابداری طبیعی دارد یکی از محبوب‌ترین روش‌هاست. لازمه این روش اطلاع از هزینه‌های سرمایه گذاری برای کارمند است. یکی از مشکلات این روش آن است که چه هزینه‌ای به عنوان هزینه‌های مصرفی و چه هزینه‌ای به عنوان سرمایه گذاری منظور گردد. یکی از روش‌های تصمیم گیری در مورد این مسأله، طبقه بندی هزینه‌های منابع انسانی به آموزشی یا پرورشی است. از این دیدگاه هزینه‌های آموزشی شامل هر چیزی است که در ارتباط با شغل فعلی باشد و باید هزینه شود . هزینه‌های پرورشی شامل هر چیزی است که برای آماده سازی جهت پیشرفت می‌باشد و باید به عنوان سرمایه گذاری منظور شود. دیدگاه دیگری که می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد آن است که تمام هزینه‌های استخدام، آزمایش، آموزش و توسعه باید شامل شود. تصمیم درباره اینکه کدام یک هزینه شوند و کدام یک به عنوان سرمایه گذاری لحاظ شوند مبتنی بر این است که آن هزینه تا چه مدت برای شرکت منفعت خواهد داشت. اگر منفعت آن هزینه بیش از 12 ماه باشد باید به عنوان سرمایه گذاری لحاظ گردد. ابرس برگر اشاره می‌کند چیزی که در این روش مهم است این است که استفاده کنندگان از اطلاعات، دیدگاه نادرستی نداشته باشند. هزینه‌های تاریخی نمی‌توانند نمایانگر ارزش یک کارمند باشند، آن‌ها صرفاً یک ارزیابی از هزینه‌های گذشته‌اند. در عوض سود حاصل از هزینه‌های تاریخی به ما اجازه می‌دهد نرخ بازگشت سرمایه گذاری و هزینه‌های گردش مالی را محاسبه نماییم. مشکلات دیگری هم با این روش وجود دارد. یک مشکل این است که چیزهایی که کارمند خارج از شغل خود می‌آموزد هزینه نمی‌گردد. محدودیت دیگر آن است که کارمندان ممکن است در سطوح مختلف آموزش ببینند. با توجه به ناتوانی مدل هزینه تاریخی در تصمیم گیری در مورد حال و آینده، برخی ترجیح می‌دهند از مدل هزینه جایگزینی استفاده نمایند. (Dawson, 1994). – مدل هزینه جایگزینی :  این روش توسط لیکرت پیشنهاد داد که هزینه کارکنان باید بر اساس آنچه در صورت ترک سازمان از سوی نیروی کار با ارزش به سازمان تحمیل می‌گردد، ارزش‌گذاری گردد .در واقع این شامل هزینه‌های بازگشت سرمایه گذاری کارمند فعلی و همچنین هزینه‌های مالکیت، آموزش و توسعه برای یک جایگزین می‌باشد. ارزش یک کارمند با هزینه‌ی جایگزینی کارمندی مشابه به جای او تعیین می‌گردد. هزینه‌های جایگزینی می‌توانند به عنوان هزینه‌هایی تعریف گردند که امروز برای جایگزینی یک کارمند به وجود می‌آید. هزینه‌های جایگزینی سه نوع می‌باشند. ابرس برگر اضافه کرد آن‌ها شامل هزینه استخدام کارمندان جدید برای مشاغل موجود، هزینه آموزش کارمندان جدید برای رسیدن به سطح مناسب و هزینه انتقال کارکنان به موقعیت جدید یا به خارج از سازمان می‌باشد. یکی از مزایای این روش آن است که مبتنی بر حقیقت محض است : هزینه‌های استخدام و آموزش. یکی از مشکلات این روش آن است که اخلاق حرفه‌ای کارکنان را در نظر نمی‌گیرد. هزینه جایگزینی مبتنی بر ارزش فعلی کارکنان یک سازمان است. این ارزش، ارزش فعلی خدماتی است که در آینده از کارکنان انتظار می‌رود. (Dawson, 1994). – مدل تجمیع سازمانی :  داوسون در این مورد نظر می‌دهد که باید ارزش یک شرکت به صورت کلی در نظر گرفته شود و سپس بین ورودی‌های مختلف شرکت تقسیم گردد و سپس متناسب با فعالیت هر گروه از کارکنان بین آنان تقسیم گردد. (Dawson, 1994). – مدل مناقصه  :  در این مدل مدیران ارزش‌ها را از طریق مناقصه برای منابع انسانی آن سازمان تعیین می‌کنند. این نگرش مناقصه رقابتی برای کارکنان نادر در یک سازمان را پیشنهاد می‌دهد. برای مثال هزینه دست‌یابی به کارکنانی که با این کمبودها مرتبط هستند. این نگرش بر این باور است که سرمایه گذاری باید از محل پتانسیل مازاد منابع انسانی درون سازمانی صورت پذیرد. (Dawson, 1994). – مدل ارزش اقتصادی  : این مدل از تئوری‌های سرمایه انسانی به وجود آمد. ارزش اقتصادی اشاره دارد به مقدار بهره (نزول) مناسب جریان نقدی خالص تولید شده توسط منابع انسانی یک شرکت در طول حیات اقتصادی آن‌ها. برخی محققان روش ارزش اقتصادی را معادل  تکنیک اندازه گیری ارزش فعلی می‌دانند و یا آن را متصل به نگرش هزینه فرصت استفاده می‌کنند. (Dawson, 1994). –  مدل تصادفی  : آخرین مدل از همه پیچیده‌تر است. این نگرش به جای هزینه HRA روی ارزش HRA تمرکز می‌کند. ارزش یک کارمند را بر اساس مجموع تنزیل ارزش خدماتی که فرد در طول دوران تصدی شغلش در یک سازمان استفاده می‌کند، محاسبه می کند. (Tang , 2005). این مدل نیازمند 5 دسته مختلف از اطلاعات می‌باشد .

• خدمات متقابل و منحصر به فردی که کارمند از سیستم درونی سازمان دریافت می کند .
• ارزش هر یک از این خدمات برای سازمان .