* سیستم پاداش * جو سازمانی * منابع ( زمان وپول). (صادقی مال میری، 1386 ، 116- 224). 2-3- بخش دوم: پیشینه عملی تحقیق – بررسی تاثیر دوره های آموزشی ICDL بر بهبود عملکرد کارکنان دانشگاه تهران عنوان تحقیقی است که توسط جهانیان و نوروزی انجام شده است. این تحقیق به روش پیمایشی از نوع توصیفی اجرا شده است. نتایج حاصل از نظر سنجی محقق نشان می­دهد که از دیدگاه آزمودنی­ها استفاده از مدیریت دانش و دانایی محور در بهبود عملکرد افراد موثر است داده های به دست آمده با کمک آمار توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و نتایج حاصله نشان می دهد که بین گذراندن دوره های آموزشی ICDL و مهارت های جدید کارکنان، دقت و اثربخشی آنها، سرعت و مقدار انجام کار کارکنان، موفقیت شغل آنان و ایجاد جاذبه و علاقه مندی در کارکنان رابطه وجود دارد. – بررسی رابطه بین فرهنگ سارمانی ، مدیریت دانش و عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران شمال عنوان تحقیقی است که توسط خردمندی و حسینی 1389 انجام گرفته است. ابزار پژوهش، پرسشنامه های فرهنگ سازمانی (کویین، 1985، 327 – 326) و پرسشنامه عملکرد کارکنان مدل اچیو (هرسی و بلانچارد) است. با توجه نتایج حاصل از آزمون همبستگی پیرسون، یافته های این پژوهش نشان داد که فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش و عملکرد کارکنان رابطه مثبت و معنی داری با هم دارند. همچنین بین فرهنگ های مشارکتی، سلسله مراتبی و عقلایی و عملکرد کارکنان رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. – در تحقیق عجمی و همکاران (1387) با عنوان ارزیابی میزان آگاهی، نگرش کارکنان [1] – Tacit knowledge [2] – Explicit knowledge [3] – atomic detail [4] – Comperhensive Knowledge Management Theory [5] – Community- based Knowledge Management Theory [6] – Team Knowledge Management Theory [7] – Knowledge Based view [8] – Fluidity [9] – Interactiveness [10] – Flexibility

مدت زمان تخمینی برای اجرای این تحقیق از اسفند 1390 لغایت تابستان 1391می‌باشد. قلمرو مکانی تحقیق سازمان صنعت، معدن و تجارت استان زنجان می‌باشد. همچنین موضوع پژوهش در حوزه مدیریت دانش می باشد.

1-12- تعریف اصطلاحات و مفاهیم کلیدی

مدیریت دانش: تعاریف و دیدگاه‌های متفاوتی در خصوص مدیریت دانش وجود دارد و هر یک از نظریه پردازان بر اساس کارکردهایی که برای دانش و مدیریت دانش در سازمان‌ها قائلند، تعریفی خاص از آن ارائه کرده‌اند. دل و گریسون[5] مدیریت دانش را به عنوان یک راهبرد تعریف می‌کنند که باید در یک شرکت توسعه داده شود. برای اینکه مطمئن باشیم دانش به افراد درست در زمان مورد نیاز می‌رسد، به طوری که آنها دانش را به اشتراک گذارند واز اطلاعات برای بهبود وظایف سازمان استفاده می‌کنند. کارل اسیوبی[6] مدیریت دانش را به عنوان فرآیند خلق ارزش از دارایی‌های نامحسوس سازمان تعریف می‌کند. مالهوترا[7] یکی از پرکارترین افراد در این زمینه بیان می‌کند که مدیریت دانش دربرگیرنده فرآیندهای سازمانی است که به دنبال ترکیب هم افزای ظرفیت پردازش داده و اطلاعات توسط فناوری اطلاعات با ظرفیت نوآوری و خلاقیت منابع انسانی می‌باشد . تاونلی[8] مدیریت دانش را به عنوان مجموعه‌ای از فرآیندها تعریف می‌کند که دانش موجود در سازمان را در جهت دستیابی به اهداف و ماموریت‌های سازمان، ایجاد و به اشتراک می‌گذارد. چرخه دانش[9] : دانش، دانش می‌آفریند. همان فرآیندهایی که به کار گرفته می‌شوند تا دانش ایجاد، منتقل و به کار گرفته شود خود منتج به دانش جدید می‌شود. کارمند دانش را از پایگاه‌های اطلاعاتی به کار می‌گیرد تا مشکل مشابهی را که کمی با آن تفاوت دارد حل کند. این راه حل موفق اکنون پایه دانش سازمانی را تشکیل می‌دهد. به همین ترتیب، ایده‌هایی را می‌توان در جلسات بحث و تبادل نظر مطرح کرد تا ایده‌هایی جدید منتشر شود، ایده‌هایی که برخی از آنها بینش‌های جدید باارزشی ارائه می‌دهد که به دانش سازمان می‌افزاید. نتیجه، چرخه دانشی است که در آن داده‌ها به اطلاعات تبدیل می‌شوند. اطلاعات، دستچین و تقویت گردیده و تبدیل به دانش می‌شود (آلن رادینگ[10]،1386: 52). جذب دانش[11] : جذب دانش اشاره به کلیه فعالیت‌هایی دارد که طی آن دانش مورد نظر در اختیار سازمان قرار می‌گیرد. ذخیره دانش[12] : ذخیره کردن،سازماندهی و بازیابی دانش سازمانی، که از آن به حافظه سازمانی نیز یاد می‌کنند‌، بخش مهمی از مدیریت دانش کارامد را تشکیل می‌دهد . در این مرحله، دانش ذخیره و ثبت می‌شود تا قابلیت بازیابی و استفاده توسط کارکنان سازمان وجود داشته باشد (عطاپور به نقل از نوناکا،1388). اشتراک دانش[13] : اشتراک دانش عبارت است از حرکت، توزیع و پخش دانش بین افراد و پایگاه‌های اطلاعاتی به طور مکانیزه و غیرمکانیزه و به صورت دوسویه. درحقیقت درصد بالایی از موفقیت مدیریت و چرخه دانش، به تبادل و اشتراک صحیح دانش بستگی دارد و تبادل و اشتراک دانش از فردی به فردی دیگر، از لوازم اساسی چرخه مدیریت دانش است (رادینگ،1386: 63). بکارگیری دانش[14] : اشاره به این مطلب دارد که ایده‌ها و دانش بدست آمده، بدون جهت‌گیری در مورد اینکه چه کسی آنها را مطرح کرده است، در صورت مفید و مناسب بودن، مورد استفاده قرار گیرد. این حلقه به آمیختن دانش با عمل توجه دارد (عطاپور، 1388). مسیر شغلی : مسیر شغلی به عنوان “الگوی تجربیات مربوط به کار که مراحل زندگی شخص را در بر می‌گیرد” تعریف می‌شود. توسعه مسیر شغلی به اثربخشی شغل در بلند مدت و موفقیت سازمانی‌ کارکنان نگاه می‌کند (دیوید ا دیسنزو،استیفن پ.رابینز، 1388: 341).

1-13- مدل مفهومی تحقیق

• انعطاف و انطباق پذیری: به کارکنان اجازه می دهد درک بهتری از کار خود به عمل آورده ، راه حل های خلاق مطرح کنند و در نتیجه در موقعیت های چند وظیفه ای فعال باشند.
• مزیت رقابتی: سازمان ها را قادر می سازد تا کاملاً مشتریان ، دیدگاه ها وبازار ورقابت را درک کرده و بتواند شکاف ها و فرصت های رقابتی را شناسایی نمایند.
• توسعه دارایی: توانایی سازمان را در سرمایه گذاری در حفظ قانونی برای مالکیت معنوی بهبود می بخشد.
• افزایش محصول: به سازمان اجازه می دهد که دانش را در خدمات و فرآورده ها بکار گیرد . در نتیجه ارزش درک شده محصول با نسبت مستقیم میزان و کیفیت دانش در محصول افزایش پیدا می کند.
• مدیریت مشتری: سازمان را قادر می سازد تا توجه کانونی و خدمت به مشتری را افزایش دهد . دانش مشتری باعث سرعت پاسخ به سوالات ،توصیه ها و شکایت های مشتری می شود.
• بکارگیری سرمایه گذاریها در بخش سرمایه انسانی: از طریق تسهیم شدن در درس های آموخته شده ، فرایند های اسناد ، بررسی و حل استثنائات و در اختیار گرفتن و انتقال دانش ضمنی ، سازمان ها می توانند به بهترین وجه در استخدام و کارآموزی کارکنان سرمایه گذاری نمایند (رادلینگ[42] ،1383) مزیت مدیریت دانش در سازمان های دانشی از تشکیل چهارنوع سرمایه تشکیل می شود. سرمایه انسانی ، سرمایه ساختاری ( سیستم ها و فرایندهای انجام امور ) ، سرمایه های مشتری ( مجموعه ای ارزشمنددرباره مشتریان و نیازهای آنان در شرکت ) و سرمایه نوآوری ( منظومه ای از بازارها ، تکنولوژیها و تولیدات بالقوه ).به اعتقاد او تشکیل این سرمایه ها در بردن بازی تجارت نقش مهمی ایفا می نمایند مال هوترا[43](2000).

نتیجه به طور کلی مدیریت دانش ،همان سازماندهی دانسته ها است.یعنی تلاش برای بدست آوردن دانش مورد نیاز اشتراک اطلاعات در داخل یک سازمان و تاکید بر تقویت حافظه سازمانی به منظور بهبود روند تصمیم گیری افزایش تولید و تشویق افراد به نوآوری در سازمان ،اهمیت مدیریت دانش و استقرار آن در سازمان های معاصر ،چنانچه روز به روز افزوده می شود که جای هیچ گونه شک و تردیدی را برای مدیران سازمان ها به عنوان راهبردی الزام آور ،نه انتخابی داوطلبانه ،باقی نگذاشته است.لذا سازمان باید جَوی را بوجود آورد که تبادل دانش و نوآوری در آن مورد تاکید قرار گیرد ،به گونه ای که کارکنان تمایل بیشتری را برای تبادل دانش نوین خود با یکدیگر و نیز کاربرد آن داشته باشند. بخش دوم : نوآوری محصول 2-2-1)مقدمه : نوآوری صنعتی موضوعی اساسی در رشد اقتصادی است و توسعه اقتصادی– اجتماعی بلند مدت را در کشورهای صنعتی در پی دارد.بر اساس محاسبات انجام شده در دهه1950، منبع اصلی رشد در بهره برداری ناشی از محصولات و فرایندهای جدید مبتنی بر پیشرفت علم و فناوری است ، لذا در رشد بهره برداری،رشد سرمایه فیزیکی و انسانی از اهمیت چندانی برخوردار نبوده است . به عبارت دیگر ، تحقیقات تجربی نشان می دهند که نوآوری منجر به رشد و احیای مجدد بنگاه ها می شود (ماریوس ، چارلز[44]، 1389). سازمان ها باید همواره خود را با تغییراتی که در محیط و اطرافشان رخ می دهد وفق دهند و پا به پای آنها پیش بروند . سازمان نباید نه تنها هر چند مدت یک بار وضع خود را تغییر دهد ، بلکه باید توجه داشته باشد که پدیده تغییر امری دائمی است ، و باید مرتب پیوسته تغییر کند . سازمان های بزرگ باید راه هایی بیابند که درست همانند سازمان های کوچک  و انعطاف پذیر عمل کنند . شرکت های تولیدی باید سیستم های رایانه ای و ابزار و لوازم خود کار به کارگیرند و سازمان های خدماتی در پی فناوری اطلاعاتی برآیند . به این ترتیب سازمان های کنونی باید در مسیر نوآوری و تغییر گام بر دارند و این نه بدان سبب است که بخواهند بر رونق و موفقیت خود بیفزایند ولی بدان سبب که در دنیای پر رقابت بقای آنان در گرو داشتن چنین رویه ای خواهد بود ( دفت[45] ،1389 ، ص 308 ). نوآوری و انجام کارها و اقدامات جدید براساس ایده های نو از اموری است که شاید هیچ کس دراصل آن تردیدی نداشته باشد و به عنوان یک عامل کلیدی پویایی صنعت ، هم از لحاظ ترکیب و هم سازماندهی و یک جزء حیاتی برای تقویت بهره وری و عاملی تعیین کننده برای موقعیت اقتصادی معرفی شده است ایزاکس [46]و همکاران( 1385). یکی از دغدغه های کلیدی صنایع دفاعی کشور جهش درنوآوری در صنایع دفاعی به عهده مراکز توسعه محصول است و آنها در نقش هسته مرکزی شبکه های نوآوری نقش اساسی بر عهده دارند . نوآوری های محصول عمدتاً با نقش آفرینی واحدهای تحقیق و توسعه R&Dو جلوتر از سایر بخش های سازمان شکل گرفته و بسیار پیش آمده است بطوریکه بدنه اصلی سازمان از این نرخ بالا عقب می ماند و در بسیاری از موارد فرایند و ظرفیت تولید اجازه دنباله روی از نرخ بالای محصول را نمی دهد ( اسکندری ، و همکاران 1390). شرکت ها برای موفقیت به جای انجام بهترین شیوه عمل و ارائه بهترین محصول به خلق شیوه های نو ، قوائد جدید و خلق محصولاتی کاملاً متفاوت احتیاج دارند . اگر چه اثر بخش بودن فعالیت ها ضروری است اما کافی نیست زیرا دیگر اثر بخشی فعالیت ها تضمینی برای برتری بر رقبا فراهم نمی سازد . امروزه قرار گرفتن در شرایط مستعد برتری مستلزم ایجاد اساس در

سیاست شرکت:  مشکل دوم برنامه ریزی جانشین پروری می تواند به وسیله سیاست شرکت تحت تأثیر قرار گرفته براشد. به جای ارتقای کارکنان،مدیران بالا ممکن است از نرده بان شرکت برای ارتقای دوستان و همکاران خود استفاده کند و این در حالی است که دشمنان را بدون در نظر گرفتن استعداد و شرایط آنها مجازات می کند. سیاست شرکت می تواند عملکرد واستعداد را که به عنوان معیارهای پیشرفت هستند، از بین ببرند. رفتارهای سریع- ثابت:  سومین مشکل رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که می تواند باعث تشویق رفتارهای سریع- ثابت گردد. اثر بخشی قربانی شتاب و عجله می شود. رهبران نمی تواند به طور سریع و آسان پرورش یابند. رهبران ممتاز می توانند در طول زمان پرورش یابند. وضوح کم: مدیران اجرایی سطح بالا همیشه نمی توانند مزایای مستقیم و سریع طرح های برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را ببینند. مدیران منا بع  انسانی قصد برقراری و اجرای برنامه های مختلف جانشین پروری را دارند اما به علت اینکه مدیران عالی هیچگونه منافع زودهنگامی را از فعالیت های آنها نمی بینند به سرعت آنها را جایگزین می کنند. برای حل این مشکل باید جانشین پروری بر روی مسائل با وضوح بالا ایجاد شود. به علاوه آنها باید از پشتیبانی فعال کارکنان در همه سطوح برخوردار شوند. بدون نشان دادن حمایت و مشارکت فعال بطور مستقیم، مدیران عالی سازمانی سهمی دربرنامه های جانشین پروری بر عهده نخواهند گرفت.  سرعت سریع تغییر سازمانی: برنامه ریزی جا به جایی سنتی در محیط ها و سازمان های ثابت به خوبی فعالیت می کند. پیش بینی برنامه ریزی جانشین پروری در زمان تغییر امکان پذیر نیست. برای حل این مشکل، تصمیم گیرندگان لازم است تا فراتر از راه حل های تکنولوژیکی ساده را نگاه کنند. به کارگیری نرم افزار برنامه ریزی جانشین پروری برای کامپیوتر شخصی به گونه ای طراحی شده است تا توانایی سازمان را به گونه ای افزایش دهد تا سرعت نیازهای کارکنان وتغییرات حفظ شود. تشریفات زائد اداری: در بیشتر سازمانها،مدیران بالا تحمل کمی برای تشریفات اداری زائد دارند. به تکنولوژی به عنوان راه ترکیبی برای اطلاعات بیش از حد نگریسته می شود. یکی از مشکلات رویکرد سنتی به برنامه ریزی جانشین پروری آن است که ممکن است به تشریفات ادرای قابل ملاحظه ای نیاز باشد برای این که:

• شرایط کاری فعلی یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
• عملکرد فعلی متداول را ارزیابی کند.
• شرایط کارآینده یا شایستگی ها را ارزیابی کند.
• نمودار جا به جایی را آماده کند.
• مسیر شغلی آینده و نقشه مسیر شعلی را شناسایی کند.
• موقعیت های اصلی را که نیاز به جا به جایی دارد، شناسایی کند.
• برنامه توسعه فردی(IDS) را ایجاد کند تا به افراد کمک کند تا شکاف بین شرایط کار فعلی/ عملکرد و شرایط کار آینده/ استعداد را محدود کند.
• از IDPs پیروی کند.

بهترین رویکرد آن است که میزان تشریفات اداری (کاغذبازی) را کاهش داد که کار بسیار مشکلی است. سرپرستان می توانندتوجه خود را بر روی شناسایی استعداد ها برای اجرای استراتژی

آشنایی با مدریت بهره وری فراگیر در هر سازمان در صورتی که افراد مسئول اجرای آن ، سمیناری یک روزه در باره تشریح موضوع آن برگزار نمایند ، کاری نسبتا” ساده است . زمان اجرای مدیریت بهره وری فراگیر با حدود ودامنه سنجش بهره وری ، تمایل مدیریت به نهادینه کردن سیستم بهره وری به عنوان بخشی از فلسفه مدیریتی ، میزان آموزش ومهارت کارکنان در آن زمینه ومیزان تعهد سطوح مختلف مدیریتی به برقراری چنین سیستمی بستگی دارد . ج- ارتباط سود دهی مدیریت بهره وری فراگیر ارتباطی یگانه ومنحصربه فرد با سود آوری دارد . مفهوم نقطه سربه سر بهره وری فراگیر نشان میدهد ناحیه ایی وجود دارد به عنوان ناحیه سود که در بالای نقطه سربه سر وناحیه ای به عنوان زیان که در پاین نقطه سر به سر قرار دارد . مدیریت سازمان میتواند از سیستم مدیریت بهره وری فراگیر برای نظارت بر روی نه تنها تغیرات بهره وری کلی در سازمان استفاده کند ، بلکه بتواند تغییرات سود آوری سازمان را مورد دقت وبررسی قرار دهد. 2-2-2-3- استراتژی استفاده از نظام مدیریت بهره وری فراگیر استراتژی که برای استفاده از مدیریت فراگیر بهره وری بعنوان ابزاری برای سنجش واندازه گیری بهره وری استفاده میشود ، در چهار سطح به شرح زیر انجام می­شود : سطح اول در این وضعیت روند بهره­وری کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسی می­کنیم . اگر مقدار بهره­وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزیه و تحلیل سطح دوم را انجام میدهیم .با توجه به نمودارهای ذیربط روند شاخصهای بهره وری جزئی را در سازمان بررسی میکنیم. سطح دوم به منحنی­های روند بهره­وری کل در نقطه سر به سر به تفکیک هر واحد عملیاتی توجه می کنیم. برای آن واحد های عملیاتی که مقدار بهره­وری کل آنها زیر نقطه سر به سر قرار دارد تجزیه و تحلیل مرحله سوم را انجام می­دهیم. سطح سوم روند شاخص های بهره­وری جزئی برای کلیه واحد های عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر است را تجزیه و تحلیل می کنیم. معمولا در عمل یک یا بیشتر از یک شاخص بهره وری جزئی در حال کاهش می باشد. سطح چهارم منابع ونهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها با بهره گرفتن از روش مهندسی صنایع تجزیه و تحلیل می کنیم. در این استراتژی از اصل مدیریت بر اساس حالات استثنایی که یه خودی خود بر بهره وری کل تاثیر می گذارد، استفاده می شود.