2-2 بررسی تاریخچه و مفهوم چابکی

بطور کلی می‌توان گفت که تغییرات پارادایم تولید به چهار دسته تقسیم می‌شود: تولید دستی یا مهارتی[33]، تولید انبوه[34]، تولید ناب[35] و در نهایت تولید چابک. در گذشته، تولید دستی به عنوان تولید عصر صنعتی سنتی، روشی زمانبر برای تولید محصول بود. همزمان با اوج گرفتن جریان محصولات صنعتی و عدم توانایی تولید دستی در پاسخگویی، تولید انبوه مطرح شد. اما تولید انبوه، قابلیت تولید محصولات سفارشی مطابق با خواسته مشتری و ایجاد ارزش افزوده بیشتر را نداشت. پس از عصر تولید انبوه، رویکردها و مباحث جدیدی جهت جبران خلأهایی که در تفکر تولید انبوه وجود داشتند، به وجود آمدند. از جمله این رویکردها، تولید ناب بود که برای پاسخگویی به افزایش روزافزون پارامترهای رقابتی مطرح شد. اما از آنجایی که انطباق با تغییرات کافی نبود، مفهوم چابکی با هدف یافتن تغییرات و بهره‌گیری از آنها به منزله فرصت، مطرح شد. ایده چابکی سازمانی نخستین بار در سال 1991 توسط چهار محقق به نام‌های گلدمن، پریس، ناجل[36] و داو، در دانشگاه لی‌های[37] مطرح گردید. از آنها خواسته شده بود که گزارشی در ارتباط با استراتژی بنگاه‌های صنعتی در قرن بیست و یکم، برای کنگره آمریکا تهیه کنند. این مطالعه مشخص کرد که نرخ تغییرات محیط کسب و کار به میزان چشمگیری رو به افزایش است؛ در نتیجه سازمان‌هایی که به تولید انبوه می‌پردازند، قادر نخواهند بود خود را با این تغییرات تطابق دهند و با سازمان‌هایی که از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردارند (به ویژه در آسیا) به رقابت بپردازند. این مطالعه نتیجه گرفت که لازم است یک سیستم تولید جدید بر مبنای چابکی سازمانی ابداع شود بطوریکه قادر باشد نیازهای جدیدی را که بر اثر عوامل رقابتی ایجاد شده‌اند، برطرف کند (چاربونیر وایرین[38]، 2011). علیرغم شباهت‌های زیاد دو سیستم تولید ناب و چابک، این دو سیستم در برخی جنبه‌ها تفاوت‌هایی با هم دارند. به زعم نیلور و همکاران (1999) تولید چابک به استفاده از دانش بازاری و سازمان مجازی در جهت بهره‌گیری از فرصت‌های متغیر بازار نیاز دارد، در حالیکه تولید ناب به حذف تمامی اشکال اتلاف (از جمله زمان) نیاز دارد. بنابراین، با اینکه تولید ناب و تولید چابک مجموعه مشابهی از اولویت‌های رقابتی تولید (شامل هزینه، کیفیت، زمان انتظار، سطح خدمات) را مورد خطاب قرار می‌دهند، اما بر مؤلفه‌های متفاوتی تأکید دارند (ناراشیمان[39] و همکاران، 2006). علیرغم اینکه سازمان‌های تولیدی و خدماتی زیاد از لفظ چابک یا چابکی استفاده می‌کنند، با این حال منظور آنها از بکار بردن این واژه چندان واضح نیست. واژه چابکی در فرهنگ لغات به معنای حرکت سریع، چالاک و فعال، توانایی حرکت سریع و آسان و قادر بودن به تفکر سریع و با یک روش هوشمندانه، به‌کار گرفته شده است (هورن بای[40]، 2000). با وجود تعاریف زیاد از واژه چابکی، هیچ یک از آنها مخالف و ناقض یکدیگر نیستند. این تعاریف عموماً ایده “سرعت و تغییر در محیط کسب و کار” را نشان می‌دهند. اما با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی که مورد تأیید همگان باشد وجود ندارد (جعفرنژاد و شهائی، 1389، ص. 32-33). در جدول 2-1 در انتهای فصل، به برخی از تعاریف ارائه شده در زمینه چابکی اشاره گردیده است. با وجود اینکه تعریفی که مورد قبول همگان باشد درباره چابکی وجود ندارد، اما آنچه که در تمامی تعاریف مشاهده می‌شود، ایده سرعت عمل و نیز شناسایی محیط کسب و کار در جهت نشان دادن پاسخ مناسب به آنها است. در مجموع، این تعاریف از چابکی سازمان را پویا، موقعیت‌گرا، تغییر‌‌‌پذیر و رشد محور تجسم می‌کنند. علت این تمایل به پویایی دراین است که شرایطی که امروز تحت آن یک سازمان به چابکی می‌رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت‌گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز اثر می‌گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان در جهت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به صورت رشد محور است که از طریق توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم انداز، بازسازی راهبردها و نوآوری در فنون و تکنیک‌ها مصداق می‌یابد (جعفرنژاد، شهائی، 1389، ص. 35-36).

2-3 مدل‌های دستیابی به چابکی

کثرت مدل‌ها و رویکردهای دستیابی به چابکی، نوید بخش تمایل محققان برای شناخت ابعاد مستتر این مفهوم و تبیین اهمیت آن برای سازمان‌های در محیط متغیر است. در جدول 2-2 در انتهای فصل، مدل‌های چابکی که توسط صاحب‌نظران معرفی شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته است. نمی‌توان گفت که این رویکردها مختص سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی است، بلکه سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی نیز می‌توانند از این رویکردها بهره برده و با اندکی تغییرات در مدل‌های پیشنهادی، آن‌ها را به قالب سازمانی خود در آورند (جعفرنژاد، شهائی، 1389، ص. 139). از آنجایی که جامع ترین چارچوب برای چابکی توسط شریفی و ژانگ (2001) ارائه شده و همچنین مطالعه فعلی از این مدل برای طراحی الگوی مفهومی بهره می‌گیرد، بخش بعدی به معرفی کامل این مدل اختصاص یافته است.

2-3-1 مدل اجرای چابکی از نظر شریفی و ژانگ

شریفی و ژانگ (2001) بر مبنای مرور ادبیات، نظر سنجی آزمایشی و چندین مصاحبه با مدیران صنعتی، یک ساختار اولیه و مدل مفهومی از چابکی تهیه و تنظیم کردند. این مدل مشتمل بر سه قسمت عمده است: اول، محرک‌های چابکی که تغییرات موجود در محیط کسب و کار هستند که شرکت را به یافتن جایگاه جدید در انجام کسب و کار، و نیز یافتن مزیت رقابتی تحریک و ترغیب می‌کنند. بر اساس ادبیات، این محرک‌ها شرکت را به بازبینی مجدد راهبرد و اصلاح یا تعدیل آن تحریک خواهند کرد تا در آن صورت، چابک شدن به طور جدی مد نظر همگان قرار گیرد. قابلیت‌های چابکی، دومین قسمت از این مدل است که سر فصل‌های اساسی توانایی‌های لازم برای واکنش به تغییرات را مجسم می‌سازند (قابلیت‌هایی چون شایستگی، انعطاف‌پذیری، سرعت و پاسخگویی). و در پایان مدل، توانمند‌ سازهای چابکی قرار دارند که به عنوان ابزارهای دستیابی به قابلیت‌های چابکی عمل می‌کنند؛ البته می‌توان این توانمند سازها را در چهار عرصه مهم از محیط تولیدی و خدماتی یافت: سازمان، کارکنان، فناوری و نوآوری. بدون شک ایجاد توانمند سازهای فوق‌الذکر بدون تلاش برای ادغام و یکپارچه‌سازی کل مجموعه و نیز بدون حمایت قوی از سوی فناوری یا سیستم اطلاعاتی میسر نخواهد بود. در شکل 2-1 مدل و قسمت‌های عمده آن و همچنین نحوه ارتباط و تأثیر این قسمت‌ها بر یکدیگر نشان داده شده است. شکل 2-1- مدل مفهومی دستیابی به چابکی (شریفی و ژانگ، 2001) بر طبق این مدل، از آنجا که سازمان‌ها با تغییرات و فشارهای متفاوتی مواجه می‌شوند، سطح چابکی مورد نیاز آنها نیز ممکن است متفاوت باشد. سطح چابکی مورد نیاز، تابعی از عوامل متنوعی چون آشفتگی محیط بازار، محیط رقابتی، خصوصیات شرکت، و محرک‌های خارجی نظیر انتظارات مشتریان، فناوری، و عوامل اجتماعی است. زمانی که سطح چابکی مورد نیاز سازمان مشخص گردد، ارزیابی و آنالیز سطح چابکی فعلی سازمان صورت می‌پذیرد. تفاوت میان سطح فعلی و سطح مورد نیاز را می‌توان مبنایی برای تصمیمات آتی تلقی نمود. در ادامه، برای بهبود وضعیت چابکی سازمان، باید اندازه‌گیری قابلیت‌های موجود و یافتن قابلیت‌های مفقوده را در دستور کار قرار داد. لازمه این کار شناسایی و طبقه‌بندی تغییرات و فشارهای محیطی سازمان، و نیز تجزیه و تحلیل اثرات آن تغییرات بر سازمان است. گام نهایی در این مدل مفهومی، یافتن عوامل تسهیل‌کننده چابکی، اجرای آنها و تعیین سطح چابکی بدست آمده از طریق فرایند ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی است (جعفرنژاد و شهائی، 1389، ص. 151- 154).

2-4 ارزیابی سطح چابکی

برای اندازه گیری سطح چابکی یک سازمان، رویکردهای متفاوتی را می‌توان در ادبیات نظری مشاهده نمود. برخی نویسندگان، از شاخص چابکی یکپارچه استفاده کرده‌اند که می‌توان آن را تلفیقی از سطوح شدت قابلیت‌های چابکی دانست. هم چنین، شاخص موزون چابکی (بگونه ای که شدت هر قابلیت چابکی بر حسب اهمیت وزن‌دهی شود) نیز پیشنهاد شده است. در روش دیگر اندازه‌گیری چابکی که توسط رین و همکاران (2000) معرفی شده است، از تکنیک مقایسه زوجی برای ارزیابی قابلیت‌های چابکی استفاده می‌شود. در این روش، مقایسه‌های بدست آمده تمامی زوج‌های ممکن قابلیت‌ها با یکدیگر ترکیب می‌شوند تا امتیاز چابکی کل بدست آید. سایر نویسندگان مدعی شده‌اند از آنجا که شاخص‌ها و تعاریف چابکی مبهم هستند، منطق فازی می‌تواند این خلأ را جبران کند.

– ساختار سازمانی مناسب با استراتژی. – هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی. – ایجاد فرهنگ‌سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان. باید در نظر داشت که بهترین راهبردهای تدوین‌شده در صورتی که به طور صحیح اجرا نشوند، فاقد ارزش عملی خواهند بود. و اجرای اثربخش هر استراتژی مستلزم تعهد کامل همه مدیران به هدایت واحدهای سازمانی تحت امر خود برای حمایت از راهبرد مذکور است. بنابراین اجرای راهبرد با کلیه فراگردهای مدیریتی یعنی برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت بسیج امکانات و کنترل عملکردها و برنامه‌ها سروکار دارد. 2-1-16)ارزیابی استراتژیک جهت تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژیهای اجراشده باید مورد کنترل  قرار گیرند. ارزیابی استراتژیک شامل سه فعالیت اصلی می‌شود: – بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت. – مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتایج واقعی. – انجام اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با  برنامه‌های پیش‌ بینی‌شده مطابقت دارد. ( رضاییان، ۱۳۸۴) ۲-1-16-1)موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک هفت مانع تحت عنوان هفت خطای مرگبار استراتژیک به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد.   – استراتژی ارزش اجرا ندارد. – کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند. – مشتریان و کارکنان، استراتژی ها را به طور کامل در نیافته‌اند. – مسؤولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است. – مدیرعامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا از صحنه خارج می‌شوند. – عدم تشخیص موانع. – فراموش کردن کسب‌وکار. ۲-1-17)تفکر استراتژیک تمرکز روی شناسایی و توسعه فرصت‌ها باهدف خلق ارزش، از طریق ایجاد محیط گفتگوی خالق بین افرادی که می‌توانند درجهت گیری‌های اصلی سازمان موثر باشند.تفکراستراتژیک، روش درک جهت‌گیری‌ها و محرک‌های اصلی و اثرگذار بر روی سازمان و تفکر خالق معطوف به چالش‌های یک سازمان از طریق مذاکرات سازنده و مثبت است . اﺑﺰاری ﺑﺮای ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ و روﯾﮑﺮدﻫﺎﺳﺖ، وﻟﯽ ﻣﻌﺮﻓﯽ«ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ» از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻌﺮﯾﻒ آن، ﮐﺎری ﮐﻢ ﺛﻤﺮ اﺳﺖ. ﻋﻠﺖ اﯾﻦ اﻣﺮ، ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد اﺳﺖ. ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻣﺘﻌﺪدی ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ارائه‌شده‌اند، ﻫﺮ ﯾﮏ ﺑﻪ جنبه‌هایی از اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺗﻮﺟﻪ داشته‌اند، ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻫﯿﭻ ﯾﮏ ﺗﻤﺎﻣﯽ اﺑﻌﺎد را در ﺑﺮ ﻧﺪارﻧﺪ. درحالی‌که ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ در ﻋﻤﻞ ﺑﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ارﺗﺒﺎط ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﯽ دارد. ﻟﯿﮑﻦ ﮔﺎﻫﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻔﮑﺮ ﺑﺮﮐﻨﺶ ﻣﻘﺪم ﺑﺎﺷﺪ و آن را ﻫﺪاﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ. در ﻣﻮاﻗﻊ دﯾﮕﺮ، در ﺣﯿﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻏﯿﺮﻣﻨﺘﻈﺮه در ﻣﺤﯿﻂ ﯾﺎ دﻗﯿﻘﺎً ﺑﻌﺪ از وﻗﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮات غیرقابل‌انتظار، ﮐﻨﺶ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻔﮑﺮ را درﺑﺮ ﮔﯿﺮد.  در ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﻌﺎرﯾﻒ، ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ، ویژگی‌ها و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد و ﺗﻼش ﺷﻮد ﺗﺎ ﻧﻤﺎی ﺻﺤﯿﺤﯽ از اﯾﻦ روﯾﮑﺮد تصویر گردد. ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻓﻬﯿﻢ و ﺑﺼﯿﺮ ﺷﺪن اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺑﺼﯿﺮت ﮐﻤﮏ می‌کند ﺗﺎ در شرایط ﭘﯿﭽﯿﺪه کسب‌وکار:

1. واقعیت‌های ﺑﺎزار و ﻗﻮاﻋﺪ آن ﺑﻪ درﺳﺘﯽ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد.

این ابزارها به بیمارستان ها اجازه می دهد تا به جمع آوری اطلاعات سیستماتیک عملکرد  CRMو شناسایی راههایی برای بهبود بیشتر بپردازند. شپس( 2006) در تحقیقی  با عنوان «مرزهای جدید و رویکرد به حاکمیت بالینی از دیدگاه آمریکای شمالی» به بررسی مرزهای جدید و رویکرد حاکمیت بالینی در آمریکای شمالی پرداخته  وبه این نتیجه رسیده است که یک عنصر مهم در رفع چالش های جدید در حاکمیت بالینی تغییردر فرهنگ مدیریتی و بالینی است. گاسک و همکاران (2008) در تحقیقی « با عنوان فراتر از حاکمیت بالینی :در مورد سلامت روان درمراقبت های اولیه انگلستان» به بررسی سلامت روان در مراقبت های اولیه انگلستان پرداخته  و به این نتیجه رسیده اند که تغییرات دائمی در داخل انگلستان چارچوب مشکلی را ارائه می دهد که در آن تلاس برای پیاده سازی حاکمیت بالینی یا در واقع مراقبت های اولیه بهداشت روان نیاز به بازبینی دارد ودر صورت عدم وجود شواهد روشن یا هدایت مستقیم در مورد مراقبت های اولیه بهداشت روان و عدم وجود حامیان مقتدر و ماهر در مورد تحقق آن ،حامیان حامکیت بالینی دانش کمی به اشتراک گذارده و یا درک درستی از نقش خود در بهبود کیفیت مراقبت از سلامت روان خواهندداشت و عدم مالکیت سلامت روان به عنوان بخش نرمال مراقبت های اولیه تبدبل خواهد شد. ملا حسینی و همکاران(1389) ،طی مطالعه ای با عنوان بررسی تاثیر قابلیت یادگیری سازمانی بر عملکردهایSME های شهرستان کرمان نشان دادند که تمام ابعاد قابلیت یادگیری سازمانی  بر عملکرد ُSMEها تاثیر مثبتی دارد. محمد اقدسی ومرتضی خاکزاربفرویی (1387 )، درتحقیقی تحت عنوان سنجش سطح قابلیت های یادگیری سازمانی در بیمارستانها با بهره گرفتن از یک مدل معادلات ساختاری سطح قابلیت های یادگیری در بیمارستانها اندزه گیری شده است که شامل چهار بعد تعهد مدیریت ،دید سیستمی ،فضای باز و آزمایشگری وانتقال و یکپارچه سازی دانش می باشد.نتایج نشان می دهد یادگیری سازمانی بوسیله این چهار بعدقابل اندازه گیری است ومدیران می توانند با بهره گرفتن از این ابزار قابلیت یادگیری سازمانی را بهبود دهند. فصل سوم روش اجرای تحقیق

2-2-12- مولفه های یادگیری سازمانی از دیدگاه گومز و همکاران[51] گومز و همکاران (2005) چهار مولفه ی یادگیری سازمانی را قابلیت های یادگیری سازمان شامل: 1-تعهد مدیریت 2- دید سیستمی 3- فضای باز و آزمایشگری 4-انتقال و یکپارچه سازی دانش می دانند (میرحیدری و همکاران،1391). 2-2-13- ابعاد یادگیری سازمانی از دیدگاه نیفه[52] 1-چشم انداز مشترک: اهمیت چشم انداز مشترک برای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده بسیارزیاد است. اول اینکه چشم انداز مشترک، تمرکز و انرژی برای یادگیری را فراهم می سازد، دوم اینکه، چشم انداز مشترک افراد را به عمل سوق می دهد. چشم انداز بیانگر آمال و رویاهای آن هاست و به آنها معنی می بخشد. سوم اینکه، کشش به سمت هدف مطلوب بالاتر با نیروی حاکم بر وضع موجود مقابله می کند. چشم انداز مشترک، هدف نهایی را ایجاد کرده، خطرپذیری و نوآوری را تشویق می کند، چهارم اینکه، ارزشها و معانی مشترک، در تعیین نوع دانشی که سازمان ذخیره و منتقل می کند، مهم هستند (مارکورات[53]، 2002). چشم انداز مشترک توجه به اهداف مشترک را بر می انگیزد، همانگونه که آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوهاست، چشم انداز مشترک پاسخ به این نیاز است که ما چه چیزی را می خواهیم خلق کنیم. آرمان مشترک تصویری است که با توسعه تصویر مشترک در مورد آینده مورد انتظارشان و راه های عملی رسیدن به این آینده، در گروه و سازمان خود نوعی تعهد ایجاد کنند. آرمان نباید منفی باشد زیرا آرمان های منفی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترک برای ایجاد سازمان فراگیر عنصری حیاتی است، زیرا انرژی لازم را برای فراگیران تأمین می کند (رحیمی و همکاران، 1390). 2- فرهنگ یادگیری سازمانی: هنگامی که اعضای یک جامعه، سازمان یا گروه برای انطباق با محیط خارجی و حل مشکلات یکپارچگی داخلی تلاش می کنند، ناخودآگاه به یادگیری اقدام کرده اند. به این دلیل که از جهت نظریه پردازی یادگیری و حل مسائل نه تنها متفاوت نیستند، بلکه باید گفت که دیدگاه های متفاوت فرایند اساسی یکسانی دارند (خانعلیزاده و همکاران،1389). 3- کار و یادگیری گروهی: در کار و یادگیری گروهی تاکید بر اهمیت هم راستایی نیروها و کارکنان سازمان است تا از به هدر رفتن انرژی جلوگیری شود. یادگیری جمعی عبارت است از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه داده شده و به گونه ای هم سو شود که نتایج حاصله از آن چیزی باشد که همگان واقعاً طالب آن بوده اند (سبحانی نژاد و همکاران ،1385). 4- به اشتراک گذاشتن دانش: انتقال و توزیع دانش، انتقال سازمانی و فن آورانه ی داده ها، اطلاعات و دانش را در بر می گیرد. ظرفیت سازمان برای جا به جایی دانش، بیانگر قابلیت انتقال و به اشتراک گذاشتن قدرت است که لازمه ی موفقیت شرکت نیز هست. دانش باید به دقت و به سرعت در سراسر سازمان یا حوزه های شرکت توزیع شود (مارکورات، 2002) 5- تفکر سیستمی: نظامی است در درون افراد که باعث یکپارچگی قواعد و اجرای مختلف یک سازمان شده و آن ها را در ساختارهای هماهنگ از مبانی نظری و عملی ترکیب می کند (سنگه، 1990). آلبرت انیشتین گفته است: بدون تغییردر الگوی اندیشه، قادر نخواهیم بود مسائلی را که با الگوی امروز فکر خود ایجاد کرده ایم را بر طرف کنیم. نگرش سیستمی کمک می کند که الگوهای کلان (تصویر بزرگ) را ببینیم و توان ما را برای تغییر آن بهبود می بخشد، تفکر سیستمی روشی است برای روابط متعامل میان اجزاء که رفتار کل را می سازند و نه یک زنجیره ی به هم متصل از اجزاء را (رحیمی و همکاران، 1390). 6- توسعه شایستگی های کارکنان: شایستگی در ادبیات منابع انسانی، مجموعه ای است از دانش، مهارت ها و رفتارهای قابل سنجش وقابل مشاهده که در موفقیت یک شغل یا یک پست سهیم هستند. برای مدیریت منابع انسانی باید سطح دانش، اطلاعات، مهارت ها و قابلیت های کارکنان را ارتقا داد و در آنان شایستگی ایجاد کرد. توسعه منابع انسانی با آموزش های زیاد حاصل نمی شود، بلکه باید منابع انسانی به صورت برنامه ریزی شده و نظام مند عمل کند. (خانعلیزاده و همکاران، 1389) 7- رهبری مشارکتی: پیامد رهبری مشارکتی، داشتن احساس مشارکت کارکنان است. نتیجه ی چنین کوششی آن است که کارکنان احساس می کنند به آنان نیاز است و وجودشان سودمند می باشد. تحقیقات ثابت کرده است که مشارکت، مقاومت در مقابل تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی را پایین می آورد. 2-2-14- مؤلفه های یادگیری سازمانی از دیدگاه پیتر سنگه 1-تسلط و قابلیت های فردی[54] عبارت است از نظامی که طی آن فرد به طور مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر        می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می کند تا صبر و بردباری خود را گسترش دهد و بالاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی غرض در می یابد.

[103]ـ مصطفی تقی­زاده انصاری، پیشین، ص 170.

[104]- وحید نقشینه ارجمند، «مالکیت زمانی چیست؟»، ص 5،  تاریخ انتشار: 30/1/1388، تاریخ ملاحظه: 9/8/1392.قابل دسترسی از سایت:  www.Asriran.Com/Fu/News/70180

[105]ـ محمد احمری، پیشین، ص 25.

[106]ـ ابوذر ابراهیمی ترکمان، «بررسی ماهیت و اعتبار قراردادهای انتقال مالکیت زمانی»، ص 3، قابل دسترسی از سایت: www.Abouzarebrahimi.blogfa.com/post -29.aspx، تاریخ انتشار: 6/12/1392، تاریخ ملاحظه: 9/8/1392.

[107]ـ محمد احمری، پیشین، ص 26.

[108]ـ مصطفی تقی­زاده انصاری، پیشین، ص 171.

[109]ـ عباس کاظمی نجف آبادی، پیشین، ص 42.

[110]ـ ناصر کاتوزیان، قواعد عمومی قراردادها، پیشین، جلد 1، صص 75 ـ 76.

[111]ـ سید عبدالمطلب احمدزاده بزاز، مالکیت موقت، پیشین، ص 123.

[112]ـ پرویز عامری و اعظم انصاری، پیشین، ص 117.

[113]ـ همان، ص 128.

[114]ـ ناصر کاتوزیان، دوره مقدماتی حقوق حقوقی: اعمال حقوقی، (تهران، شرکت سهامی انتشار، چاپ دوم، 1389)، ص 41.

[115]ـ همان، ص 49.

[116]ـ سعید شریعتی، «بیع زمانی یا انتقال مالکیت زمان بندی شده (بخش دوم و پایانی)»، ماهنامه کانون، شماره 89، (بهمن 1387)، ص30.

[117]ـ ناصر کاتوزیان، حقوق مدنی: قواعد عمومی قراردادها، پیشین، جلد 3، ص 253.

[118]ـ محمد احمری، پیشین، صص 90 ـ 91.

[119]ـ سید محمد حسن بجنوردی، پیشین، جلد 5، ص 12.

[120]ـ میزا ابوالقاسم قمی، جامع الشتات، تحقیق و تعلیق و ترجمه: عیسی ولائی، (کتاب الهبات و الوصایا)، (تهران، انتشارات دانشکده حقوق و علوم سیاسی دانشگاه تهران، چاپ اول، زمستان 1380)، جلد 2، ص 58.

[121]ـ محمد جعفر جعفری لنگرودی، حقوق مدنی: رهن وصلح، (تهران، انتشارات گنج دانش، چاپ دوم، 1370)، صص 134 ـ 135.