دو سوال کلیدی در مورد نوع اولیه تغییر سازمانی و انتقال از یک تغییر به تغییر دیگر وجود دارد. اول این که چه موقع یک سازمان از تغییر تدریجی استفاده می کند و چه موقع از تغییر بنیادی؟ دوم این که چرا تغییر وتحول از یک فرآیند تغییر تدریجی به تغییر بنیادی رخ می دهد؟ این دو سوال دو شکل از تغییر سازمانی را پیشنهاد می کند: اولی سازمانی را در برمیگیرد که در ابتدا تغییر بنیادی را شروع کرده اما به تدریج به سمت تغییر تدریجی حرکت می کند. این موقعیت می تواند به عنوان تغییر بنیادی اولیه که در ادامه توسط تغییر تدریجی دنبال می شود توصیف شود. دومی: سازمانی ممکن است در ابتدا تغییر تدریجی را دنبال کند اما به دلایلی مانند نرسیدن به هدف یا وضعیت مطلوب در ادامه تغییر بنیادی را دنبال کند (بیوجلسدیج و اسلانگن، 2001). 2-2-8. مدل های تغییر 2-2-8-1. مدل سه مرحله ای کرت لوین[67] کرت لوین روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد.

1. خروج از انجماد:خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت به منظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار “پدیده قورباغه در آب جوشان” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می‌دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می دهند.
2. مرحله تغییر:این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می‌کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.
3. انجماد مجدد:انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند (رابینز، 2008).

2-2-8-2. بیر[68] (1990)  بیر و همکارانش در مقاله ای به نام «چرا طرح های سازمانی موجب تغییر نمی شوند» عنوان کردند که اکثر چنین طرحهایی براساس یک تئوری تغییر طراحی می شوند که از پایه نادرست و خطا می باشند. این تئوری عنوان می دارد که تغییر در دیدگاه ها به تغییر در رفتار منتهی می شود. برطبق این مدل رفتار افراد به طور دقیقی به وسیله نقشه ای سازمانی آنها شکل داده می شود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار آنها این است که آنها را در داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم، که نقشها و مسئولیت ها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند. این بافت جدید باعث می شود که کارکنان دیدگاه ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند و شش گام را برای اعمال تغییر تجویز می کنند:

• جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه و تحلیل مشترک مشکلات
• ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن
• جلب آرای همه در خصوص بینش جدید، شایستگی اعمال آن، هماهنگی و انسجام به منظور تداوم آن
• احیا و نوسازی تمام بخشها بدون آنکه مدیران از بالا آن را هدایت کنند، تحمیل نکردن مساله، به هر بخش اجازه می دهد تا روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند
• نهادینه کردن فرآیند فوق از طریق سیاست ها، سیستم ها و ساختارهای رسمی
• نظارت بر تعدیل استراتژیها در پاسخ به مشکلات موجود (بخشی، 1390: 65).