• استراتژی‌های تدافعی
• مشارکت: در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند.
• کاهش: زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می‌کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی‌ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید.
• واگذاری: اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تأمین اعتبار نماید. گاهی فروش بخشی از شرکت می‌تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید
• انحلال: فروش تمامی دارایی‌ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است ولی، شاید اقدام مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد.
• ترکیب: بسیاری از شرکتها درصدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.

2-1-2-3) استراتژی‌های رقابتی

استراتژیهای رقابتی، طبق نظر مایکل پورتر، سه زمینه قابل بررسی است. گاهی شرکتها به دلیل شرایط ویژه ای که دارند می توانند قیمت تمام شده کمتری از دیگران داشته باشند و به همین دلیل دارای توان رقابت در زمینه قیمت گذاری اند؛ مانند شرکتهایی که با منابع ارزان تر، نیروی انسانی مناسب تر و استفاده از ظرفیت تولیدی بیشتر، دارای هزینه تمام شده مطلوب تری نسبت به رقبا هستند. همین عامل توان رقابتی آنان در صحنه بازار می‌شود و در واقع آنان تعیین کننده قیمت در بازار نیز خواهند بود. در مواردی نیز ممکن است مهم‌ترین توان رقابتی شرکتها ناشی از متمایز بودن هر یک از عناصر آمیخته بازاریابی باشد؛ مانند متمایز بودن نوع رنگ، بسته‌بندی، ظاهر و مدل، خدمات پس از فروش، قیمتها و شیوه دریافت آن، کانال‌های توزیع و نوع تبلیغات. همین عوامل باعث جذب و جلب انواع مشتریان بازار می‌شود و سهم بازار شرکت را نسبت به رقبا تقویت می کند. سومین استراتژی رقابت را می توان در نوع انتخاب بازارها جستجو کرد که آن را «بازار کانون» می نامند؛ یعنی انتخاب گوشه یا بخشی از یک بازار و نفوذ عمیق در آن به گونه‌ای که رقبا نتوانند یا نخواهند به مقابله با آن بپردازند(روستا و همکاران،1388). مفهوم راهبرد تا حد زیادی با مفهوم رقابت عجین و آمیخته است و رقابت تأثیر زیادی در تعیین اهداف عالی برای یک مجموعه و رشد آن مجموعه دارد. بنابراین نباید رقابت و وجود رقیب را به عنوان بدشانسی تلقی کرد. رقابت در یک صنعت، نه تنها در حوزه‌ی کاری آن و در ارتباط با سایر صنایع و شرکتها معنی می‌یابد، بلکه در تقسیم سهام یک صنعت بین سهامداران آن نیز وجود دارد. به عبارت دیگر رقابت در زیربنایی‌ترین بخشهای یک صنعت و یا سازمان نیز به چشم می‌خورد. به طور کلی محرکهای رقابت برای یک صنعت عبارتند از:

• قدرت مشتری؛
• قدرت تأمین‌کنندگان؛
• شرکتهای نوپا (دارای پتانسیل ورود و رقابت)؛
• کالاهای جایگزین.

مجموع قدرت این محرکهای رقابتی مشخص‌کننده‌ی پتانسیل سودآوری یک صنعت هستند. این پتانسیل سودآوری از حد بسیار بالا در مورد صنایعی که بازگشت سرمایه‌ی بالایی دارند (مانند صنایع مرتبط با نفت، نوشیدنیها، لوازم آرایشی) تا حد پایین در مورد صنایعی که بازگشت سرمایه‌ی کمی دارند (مانند صنایع لاستیک‌سازی، فولاد و…) تغییر می‌کند. به عبارت دیگر هر قدر سودآوری یک صنعت بیشتر باشد، محرکهای رقابتی نیز در آن با قدرت بیشتری حضور می‌یابند(لویت[31]، 2005). اما از طرفی از دیدگاه اقتصاددانان، در یک صنعت کاملاً رقابتی، ورود به عرصه‌ی رقابت نسبتاً ساده اما به دست آوردن جایگاه مناسب در آن دشوار است. این دسته از صنایع برای سرمایه‌گذاریهای درازمدت مناسب نمی‌باشند. چرا که هر قدر عوامل رقابتی یک صنعت ضعیفتر باشند، شرایط بهتری برای کار در آن صنعت در درازمدت وجود دارد. به هر حال در هر صنعتی، مدیر و یا شخص تصمیم‌گیرنده باید کلیه‌ی عوامل را شناسایی کرده و بر آن اساس، نقاط قوت و نقاط ضعف خود را و نیز موقعیت و جایگاه خود در عرصه‌ی رقابت با دیگر صنایع را تعیین کند. یعنی به عنوان مثال تعیین کند که چه عواملی باعث تهدید موقعیت آن صنعت از جانب تازه‌واردان می‌شود و یا چه عواملی قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را افزایش می‌دهد؟ اطلاع از این مسائل به مدیر کمک می‌کند که تهدیدات اصلی و فرصتهای ممکن در عرصه‌ی رقابت را بشناسد و راه درست برای ادامه‌ی فعالیت را تشخیص دهد.