1.2.9                   هوانگ(2012)

هوانگ[29] مطالعه ای را در سطح هتل های 4 ستاره و 5 ستاره شمال تایوان انجام داد که در این مطالعه ابعاد خدمات هتل که بر رضایت گردشگر اثرگزار است بررسی شده است. در این بخش ابعاد عنوان شده شامل موارد زیر می باشد: – خدمات کارکنان – کیفیت اتاق – کیفیت غذا – خدمات تجاری و سفر پس از مطالعه، بالاترین اهمیت از دیدگاه گردشگران را خدمات کارکنان داشته اند و کمترین اهمیت را خدمات تجاری و سفر داشته اند. پس از خدمات کارکنان، کیفیت اتاق در سطح دوم اهمیت قرار گرفته است. آنچه که محقق این مطالعه به مدیران هتل توصیه می کند، بهبود خدمات کارکنان از طریق آموزش، اختیار، ارزیابی عملکرد، سیستم پاداش و تنبیه، توسعه محیط کار و احترام به کارکنان است. همچنین برای بخش کیفیت اتاق تاکید زیادی بر راحتی اتاق، ایمنی، آرامش و پاکیزگی اتاق شده است. محقق توسعه این بخش از تسهیلات هتل را به عنوان مزیت رقابتی برای موفقیت یک هتل عنوان کرده است (Huang, 2012).

1.2.10              لی و همکاران(2013)

برای مدیران کسب و کار، مطالعه پروفایل مشتری در طراحی استراتژی های بازاریابی موثر بسیار مهم است. در این مطالعه، پروفایل ترجیح مسافران از مناطق مختلف و با اهداف متفاوت سفر بررسی شده است و مشخصات ترجیح هتل از نظر بازدید کنندگان هنگ کنگ را می توان به شرح زیر تقسیم:

• گروه تجاری: به طور کلی، تفاوت های قابل توجهی در میان معیارهای ارزش گذاری هتل وجود دارد و ترجیحات مردم مناطق مختلف نیز متفاوت است. به طور خاص، مسافران آسیایی توجه ویژه ای به معیار خدمات رسانی دارند، در حالی که توجه بسیار کمی به کیفیت اتاق دارند. از سوی دیگر، مسافران اروپا ارزش ویژه ای برای کیفیت اتاق و خدمات قائلند، اما کیفیت خواب و نظافت مهم نیست. معیار کیفیت خواب نیز از نظر مسافران آمریکای شمالی کم اهمیت در نظر گرفته می شود. مسافران اقیانوسیه، معیار ارزش پول در الویت است، در حالی که تمیزی و خدمات کمترین اهمیت را دارد. همچنین قابل توجه است که برای اغلب گردشگران از مناطق مختلف معیار خدمات مهم تلقی می شود، در حالی که این معیار برای گردشگران اقیانوسیه کم اهمیت است(Li, G., Law, R., Vu, H. Q. & Rong J., 2013).
• گروه زوج ها[30]: معیارها ازنظر زوج ها به خوبی توزیع شده است. با این حال زوج های آسیایی توجه زیادی به ارزش پول و زمانی که در سفر با شریک[31] خود هستند نمی کنند و پاکیزگی برای زوج های شمال امریکا و اقیانوسیه نسبتا مهم است. زوج های آمریکای شمالی با پرداخت حداقل توجه زیادی به معیار موقعیت و کیفیت خواب می کنند، حالی است که این معیار حداقل معیار انتخاب برای زوج های اقیانوسیه است. (Li, G., Law, R., Vu, H. Q. & Rong J., 2013)
• گروه خانواده: به نظر می رسد که ترجیح معنی داری میان مسافران همراه با خانواده های خود وجود دارد. در میان خانواده های آسیایی، معیار کیفیت خواب در سطح پایین ترین رتبه بندی شده، در حالی که معیار موقعیت[32]، حداقل معیار انتخاب برای خانواده اروپایی است. برای همه خانواده ها به جز کسانی که از اقیانوسیه می آیند، خدمات هتل مهم است اما تمیزی خیر (Li, G., Law, R., Vu, H. Q. & Rong J., 2013).

از این مقایسه می توانیم ببینیم که برخی اثرات متقابل معنی داری بین معیارهای مختلف در فرآیند انتخاب مسافران وجود دارد. فعل و انفعالات نیز در گروه کاملا متفاوت می باشد. این نشان می دهد که مردم مناطق مختلف و با اهداف سفر مختلف در فرایند تصمیم گیری های به طور مختلفی شرکت کنند. بر این اساس، مشاهدات به صورت زیر است: جدول ‎2-10 ارزش شپلی معیارهای هتل برای انواع سفر و مناطق مختلف (Li, G., Law, R., Vu, H. Q. & Rong J., 2013, p. 237)

1.2.11              تورس و همکاران(2014)

تحقیق این محققین به بررسی خشنودی[34] گردشگران از تجربه هتل می پردازد. محققان این تحقیق نگرش چندفرهنگی را در مطالعه خود به کار گرفته اند و متعقدند هدف هر هتل و هتلداری خشنودی مشتریان است اما در محیطی با مشتریانی از فرهنگ های گوناگون، نسبت به مسائل مختلف دیدگاه ها متفاوت است. آن ها با 228 مهمانی که به منطقه فلوریدای مرکزی[35] سفر کرده بودند، مصاحبه کردند. مهمان های مورد مصاحبه از کشورهای امریکا، برزیل، آلمان و کانادا بودند. در جدول زیر خلاصه ای از نتایج این محققان به دست آمده است.

فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعه ای از صفات ویژه کلیدی که سازمان ها به آنها ارج می نهند. ( رابینز،328:1376)

• ساختار سازمانی عبارت است از درجه پیچیدگی و میزان رسمیت و تمرکزی بودن اختیارات می باشد.بنابراین میزان پیچیدگی سازمان،درجه تمرکزی یا غیرتمرکزی بودن تصمیم گیریها و چگونگی ارتباط سازمانی و مخصوصاً چگونگی تقسیم کار و شکل گیری وظایف و مسئولیت ها و آگاهی از اینکه قابلیت انعطاف در ساختار زمانی به چه میزان وجود دارد، در چگونگی انتخاب استراتژی منابع انسانی حائز اهمیت است.

در تعریف دیگری از ساختار سازمانی آمده است، «گماریدن و انتصاب افراد در نقاط مختلف نمودار سازمانی،در پستهای اجتماعی،پستهایی که بر روابط سازمانی این افراد اثر می گذارد. ( هال،83:1386) 2-1-6چرخه مدیریت منابع نسانی مدیریت منابع انسانی با اهداف اجتماعی،سازمانی،وظیفه ای و فردی دارای حوزه های متفاوت با وظایف مرتبط در رابطه با نظام سازمانی و مدیریت می باشد.آنچنان که در یک نظام بهینه سازمان، مدیریت منابع انسانی برای ایجاد بهبود و بالندگی در زمینه های مختلف چون کیفیت زندگی کاری، بهره وری سازمان،رضایتمندی نیروی انسانی،نگهداری و توسعه منابع انسانی و بهنگام سازی فرهنگ سازمان جهت آمادگی برای تغییر در سازمان و … ایفاء نفش می نماید. ( سعادت،5:1386) مدیریت منابع انسانی هنگامی در سازمان موثر است که سایر وظایف مرتبط با این حوزه از قبیل نظامهای تجزیه و تحلیل شغل و طراحی شغل، حقوق و دستمزد، انتخاب، استخدام، برنامه ریزی نیروی انسانی و … به صورت صحیح انجام شود و روابط متقابل این خرده نظام ها و تأثیر و تأثر آنها بر یکدیگر به گونه ای باشد که تضایف یا هم نیروزایی را برای سازمان به همراه داشته باشد.مسلماً به تبع این امر، مدیریت اثر بخش نیز در سازمان تحقق می پذیرد . عنوان چرخه به دلیل تامل خرده نظامها ی موجود می باشد که موفقیت و عدم موفقیت هر خرده نظام به صورت محسوسی به دیگر خرده نظامها وابسته می باشد. همان گونه که قبلا توضیح داده شدمدیریت  منابع انسانی  به طور کلی شامل سه فرایند جذب ،بهسازی و نگهداری کارکنان میباشد .سوالی که در اینجا مطرح می شوداین است که که اولا فرایند چیست ؟ و ثا نیلا چرا واژه فرایند به کار برده می شود ؟ واژه «فرایند» به گونه ای گسترده در بسیاری از رشته های علمی به کار برده می شود برای نمونه ،نظریه پردازان مدیریت در باره فرایند تصمیم گیری ،فرایند برنامه ریزی ،فرایند مذاکرات گروهی و فرایند اداری بحث می کنند و نویسندگان علوم اجتماعی نیز به فرایند های اجتماعی ، روان شناختی و اقتصادی اشاره می کنند . به طور ،کلی فرایند را می توان جریان قابل تشخیص از رویدادهای به هم پیوسته در راه رسیدن به یک هدف  ،مقصود یا پایان به شمار آورد .در این تعریف، «جریان» بر حرکت در طول زمان به منظور رسیدن به نتیجه ای دلالت دارد .« به هم وابستگی»  به تعامل درون فرایند و تعامل بین رویدادها اشاره می کند .بنابراین، هر چند در این قسمت فرایندهای جذب ،بهسازی و نگهداری تفکیک شده اند ، اما در عمل این تفکیک فقط برای شرع و بسط بهتر صورت گرفته و آنها با هم یک نظام را تشکیل می دهند . 2-1-7فرایند جذب (کارمند یابی) جذب یا کار مند یابی فرایند جست وجو و یافتن شماره بسنده ای از نامزد های شغلی با لقوه با شایستگی چشمگیر است  تا سازمان بتواند از میان آنها شایسته ترین افراد را برای پاسخگویی به نیاز های شغلی خود بر گزیند .علاوه بر پاسخگویی به نیازهای شغلی ،فعا لیتهای کامند یابی باید به بر آوردن نیازهای نامزد های شغلی و کارجویان نیز بپردازد . در نتیحه ،کارمند یابی «جذب» نه تنها باید افرادی را به سوی سازمان بکشاند بلکه امکان حفظ و نگهداری آنان را پس از به کار گماری در سازمان افزایش دهد .(ال دولان، 41:1386) هدف و اهمیت فرایند جذب هدف کلی فرایند جذب آن است که مجموعه ای از نامزدهای شغلی بالقوه و شایسته را فراهم آورد .به عبارتی روشنتر ، هدفهای فرایند جذب عبارتند از :

• تعیین نیاز های کنونی و آینده سازمان با توجه به برنامه ریزی نیروی انسانی و فعالیت تحلیل شغل

سطوح سیستم ها                                                                تعاملات سطوح سیستم ها سطح 1. فردی                                                              سطح 2. فرد با فرد ( میان فردی) سطح 3. تیمی                                                              سطح 4. واحد با واحد ( میان تیمی) سطح 5. سازمانی                                                           سطح 6. سازمان با محیط ( میان سازمانی) این امر به شش حوزه ی اصلی استراتژی محوری که مزیت کارکنان را ایجاد می کند، منجر می شود( بانت و هینز،1386: 76). گام هفتم؛ یکپارچگی مزیت کارکنان؛ تدوین برنامه های عملی 3 ساله برای مزیت کارکنان : این گام اقدامات کلیدی برای پشتیبانی از استراتژی کلیدی شما را برای 3 سال آتی شامل می شود. پس از آن به سه یا چهار اقدامی که برای سال آینده از اولویت بیشتری برخوردارند و باید حتما اجرا شوند،تمرکز می شود. این کار به تدوین برنامه برنامه عملیاتی یک ساله (و نهایتا بودجه) برای هر یک از واحد های اصلی می انجامد (بانت و هینز،1386: 98). * مرحله D؛ فرآیندها(اجرا و تغییر) : گام هشتم؛ برنامه اجرا : برنامه ریزی استراتژیک موفق منابع انسانی ، صرفا برای تدوین یک برنامه نیست، بلکه اجرای موفقیت آمیز آنرا نیز شامل می شود (بانت و هینز،1386: 113). در گام هشتم یک برنامه اجرایی یک ساله تهیه می کنید که بصورت کاملا عملی مراحل،فرآیندها و ساختارهای لازم را برای اجرای موفقیت آمیز را شرح می دهد.این گام همچنین چگونگی پرداختن به برنامه و چگونگی اداره و هماهنگ کردن فرایند تغییر را هم شامل می شود (بانت و هینز،1386: 113). سه روش برای اجرای موفق ایجاد مشارکت کارکنان و درگیر کردن کارکنان وجود دارد که عبارتند از : 1- تعیین هیات توسعه کارکنان؛ 2- تعیین تیم های حامی استراتژی منابع انسانی/کارکنان؛ 3- تشکیل جلسات بازنگری برنامه منابع انسانی/کارکنان (بانت و هینز،1386: 123). گام نهم ؛ اجرای استراتژی و تغییر : گام نهم نقطه اجرای واقعی، تکمیل وظایف و اولویت ها و دوره تنظیم اقدامات، در صورت نیاز، در طول سال است.این مرحله اداره کردن فرآیند تغییر، سنجش پیشرفت با معیارهای کلیدی موفقیت کارکنان و تحلیل دستاوردها در طول مسیر را شامل می شود (بانت و هینز،1386: 133). گام دهم؛ بازنگری و به روزآوری سالیانه برنامه استراتژیک منابع انسانی/کارکنان این بازنگری از 5 فعالیت اصلی تشکیل شده است :

• استراتژی جسورانه
• استرتژی میانه رو (جهانخانی و پارسائیان،1380).

  در استراتژی محافظه کارانه در مدیریت سرمایه در گردش، نسبت سرمایه در گردش خالص بالا خواهد بود و قدرت نقدینگی بیش از حد بالا است. در مقابل استراتژی جسورانه سعی می کند با داشتن کمترین میزان دارایی های جاری، بیشترین استفاده را از بدهی های جاری ببرد(شر،1989). استراتژی میانه رو حد متعادل استفاده از دارایی های جاری و بدهی های جاری است وریسک معقول را می پذیرد. مدیر مالی شرکتی که سیاست میانه رو را در پیش می گیرد:

• اگر دارایی های جاری را سیاست محافظه کارانه و بدهی های جاری را هم سیاست جسورانه در پیش بگیرد، ریسک و بازده متعادل است. یعنی دارایی های جاری و بدهی های جاری را به یک نسبت متعارف در حداکثر ممکن نگهداری کند.
• اگر در مورد دارایی های جاری سیاست جسورانه در پیش بگیرد و همزمان بدهی های جاری سیاست محافظه کارانه باشند ریسک و بازده متعادل می شود. یعنی دارایی های جاری را در حداقل ممکن نگهداری کند و بدهی های جاری را نیز در حداقل ممکن نگهداری کند(عبده تبریزی ومشیرزاده، 1376).

بی تردید تعداد دفعات معامله هر سهم و تعداد سهام معامله شده یک سهم شرکت می تواند نشانی از قابلیت نقد شوندگی سهام باشد. تغییر قیمت سهام در بورس تهران با داد و ستد انجام می گیرد. اگر معاملات به نحو جهت داری قیمت سهام یک شرکت را به سمت افزایش یا کاهش هدایت کند، قیمت سهام شرکت تغییر خواهد کرد. تغییرات قیمت سهام یکی از مهم ترین موضوعات مورد توجه هر سرمایه گذار است. سرمایه گذارانی که با اهداف بلند مدت سرمایه گذاری می کنند به نوعی به قیمت سهم و تغییرات آن حساس هستند و از خود واکنش نشان می دهند. تغییرات قیمت، منبع مهم اطلاعاتی و موثر در ارزیابی وضعیت بنگاه ها، ارزیابی تطبیقی با سایر واحد ها، ارزیابی کارایی مدیران و از همه مهم تر موثر بر تصمیمات سرمایه گذاران است. سالها است که سرمایه گذاران و مدیران شرکت ها، به دنبال یک معیار اندازه گیری هستند تا از طریق آن بتوانند ثروت سهامداران را به موقع و به طور قابل اتکایی اندازه گیری نمایند. با وجود چنین معیاری، سرمایه گذاران می توانند سهام را بیش از واقع یا کمتر از واقع ارزیابی نمایند، وام دهندگان می توانند امنیت وام های خود را بسنجند و مدیران می توانند بر سودآوری کارخانجات، بخش ها و شرکت های خود نظارت داشته باشند. یک ابداع حرفه ای که اخیرا در زمینه ارزیابی عملکرد داخلی و خارجی رخ داده، ایجاد معیار سود نقدی مازاد (خالص سود نقدی عملیاتی منهای هزینه سرمایه نقدی) است که تحت عنوان ارزش افزوده نقدی (CVA) مشهور است، که بهترین معیار جهت اندازه گیری عملکرد دوره ای شرکت می باشد. همچنین هدف اساسی این معیار ارائه اطلاعاتی سودمند به سرمایه گذاران در جهت انتخاب سهام پر بازده است(اتوسون،1996). از طرفی نوسانات قیمت سهام در تمامی بورس های اوراق بهادار، عادی و روزمره است. قیمت سهام تحت تاثیر عوامل مختلفی اعم از درون سازمانی است و با هر کدام به گونه ای دچار نوسان و تغییرات می شود. منظور از عوامل درون سازمانی، انتخاب گونه های مختلف استراتژی های مدیریت سرمایه در گردش می باشد که می تواند به صورت تغییرات نسبت آنی، تغییرات نسبت جاری و تغییرات نسبت بدهی باشد. بطوری که انجام تغییرات در مورد یکی از این سه عامل بر روی سایر عوامل و نیز قیمت سهام و ارزش افزوده نقدی اثر گذار می باشد. بنابراین انتظار می رود انتخاب استراتژی های مدیریت سرمایه در گردش اثرات، با اهمیتی بر تغییرات قیمت سهام و همچنین ارزش افزوده نقدی داشته باشد. مسئله اصلی تحقیق حاضر این است که آیا انتخاب سیاست های مختلف استراتژی های مدیریت سرمایه در گردش بر تغییرات قیمت سهام و ارزش افزوده نقدی اثر گذار می باشد؟

1-3 اهمیت و ضرورت انجام پژوهش

   مدیریت سرمایه در گردش یکی از بخش هایی است که در ساختار مدیریتی یک سازمان نقش حیاتی ایفا می کند، بطوریکه در برخی موارد بحث سرمایه در گردش و نقدینگی را بسان خونی تشبیه کرده اندکه در رگ های یک واحد تجاری در جریان است، تا واحد تجاری بتواند به حیات خود ادامه دهد و از مدیریت این بخش به عنوان قلب تپنده ی واحد تجاری یاد شده است،که وظیفه پمپاژ خون به رگ های سازمان را به عهده دارد(جهانخانی و طالبی،1378). با توجه به اهمیت سرمایه در گردش تحقیق حاضر به مدیران کمک می کند با توجه به شرایط واحد تجاری استراتژی مطلوب سرمایه در گردش را به کار گیرند که منافع واحد تجاری و به دنبال آن منافع سهامداران را حداکثر کرده و در نتیجه موجب جذب سرمایه گذاران می شود و از طرفی راهنمای چالش های پیش روی واحد تجاری می باشد. همچنین تحقیق حاضر به دنبال رهیافت استراتژی های مناسب شرکت هاست که از طریق بهترین عرضه و تقاضا، سهم شرکت را در بازار بورس معامله کنند و در نتیجه موجب جذب سرمایه گذاران شود(جهانخانی و طالبی،1378). ضرورت مدیریت سرمایه در گردش را در افزایش قدرت نقدینگی شرکت وحفظ آن در جهت افزایش ثروت سهامداران می توان به وضوح درک کرد(اردکانیان،1388).

1-4 مروری بر ادبیات و مبانی نظری تحقیق

یکی از مهم ترین مسائل پیش روی مدیریت واحد تجاری مدیریت سرمایه در گردش است که در رشد و بقای واحد تجاری نقش مهمی دارد. این بخش شامل مدیریت دارایی های جاری واحد تجاری است. ایجاد تعادل بین دارایی های جاری و بدهی های جاری از اهمیت زیادی برخوردار است، چون تصمیم گیری در مورد هر کدام روی دیگری هم اثر گذار است. سرمایه در گردش ناخالص مجموعه مبالغی که در دارایی های جاری سرمایه گذاری می شوند. اگر بدهی های جاری از دارایی های جاری کسر شود سرمایه در گردش خالص بدست می آید(رهنمای رودپشتی و کیائی،1387). با تلفیق دارایی های جاری و بدهی های جاری استراتژی کلی مدیریت سرمایه در گردش به سه دسته تقسیم می شود:

• استراتژی محافظه کارانه

<div class="su-note">
<div class="su-note-inner su-clearfix">
<div class="su-note">
<div class="su-note-inner su-clearfix"><strong><a href="http://alifr.ir/wp-content/uploads/2019/01/a1-file-8768.docx">دانلود یک نمونه فایل پایان نامه ارشد رشته مدیریت</a></strong></div>
</div>
<div class="su-note">
<div class="su-note-inner su-clearfix"><strong><a href="http://afathi.ir/wp-content/uploads/2019/02/a-21d.docx">دانلود رایگان متن کامل یک نمونه فایل پایان نامه ارشد رشته حقوق</a></strong></div>
</div>
<div class="su-note">
<div class="su-note-inner su-clearfix"><strong><a href="http://jo0k.ir/wp-content/uploads/2019/02/a-34682.doc">دانلود رایگان یک نمونه فایل متن کامل پایان نامه ارشد رشته روانشناسی</a></strong></div>
</div>
</div>
</div>
<section id="alobaidirandombannerswidget-2″ class="widget widget_alobaidirandombannerswidget amr_widget"><a href="https://fesa.ir/” target="_blank” rel="nof

ollow"><img src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2020/02/9.jpg” alt="” /></a></section><section id="alobaidirandombannerswidget-3″ class="widget widget_alobaidirandombannerswidget amr_widget"><a href="https://pipaf.ir/” target="_blank” rel="nofollow"><img src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2020/02/thesis-f-10.jpg” alt="” /></a></section>&nbsp;
<ul>
<li><strong>استراتژی‌های تنوع</strong></li>
<li><strong>تنوع همگن:</strong> در این استراتژی شرکت می‌کوشد محصولات خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید.</li>
<li><strong>تنوع غیر همگن:</strong> در استراتژی تنوع ناهمگون شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود ) با بازار عرضه می‌کند.</li>
<li><strong>افقی:</strong> مقصود از این استراتژی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می‌کند.</li>
<li><strong>استراتژی همکاری مشترک</strong><strong>:</strong> در همکاری مشترک، هدف بهره گیری از سینرژی ناشی از به هم پیوشتن چندین شرکت جهت ارائه محصولات مشخص و بصورت مشترک‌ می‌باشد. در اثر این همکاری حاصل به مراتب بیشتر از حاصل جمع جبری تک تک فعالیتهای آن شرکت‌ها خواهد بود. از طرفی در اثر این همکاری، رقابت کاهش پیدا کرده در نتیجه میزان ریسک نیز پائین‌ می‌آید.</li>
<li><strong>استراتژی نوآوری</strong> <strong>:</strong>یکی از پایدارترین روش های گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیتهای جدید رقابتی برای سازمان ایجاد‌ می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان‌ می‌تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.</li>
<li><strong>استراتژی گسترش بازار</strong><strong>: </strong>در صورتیکه محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند،‌ می توان با افرودن محدوده های جغرافیائی دیگر یا وارد شدن در سایر قسمتهای بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار و … میزان فروش را بالا برد. در این حالت اصطلاحاً‌ می گویند: “ فروش محصولات موجود در بازارهای جدید “</li>
</ul>
&nbsp;

در این استراتژی شرکت می کوشد تا خدمات و محصولات جدید را به مناطق جغرافیایی جدید عرضه کند. ( استراتژی توسعه بازار)
<ul>
<li><strong>استراتژی گسترش محصول</strong><strong>:</strong> یکی از پایدارترین روش های گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیتهای جدید رقابتی برای سازمان ایجاد‌ می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان‌ می‌تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.</li>
</ul>
مقصود از توسعه محصول اجرای یکی از استراتژی هایی است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. (استراتژی توسعه محصول)
<ul>
<li><strong>استراتژی عقب گرد</strong><strong>:</strong> در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولید محصولات‌ می نماید. البته این کاهش لزوماً بد نیست، چرا که بدین طریق شرکت‌ می‌تواند منابع مورد نیاز سایر بخشهائی که موفق تر بوده اند را تأمین نمایند.</li>
<li><strong>استراتژی حذف محدود</strong> <strong>:</strong> در صورت عدم کارائی استراتژی عقب گرد در محصولی، سراغ این استراتژی گرفته‌ می شود. در این حالت شدت کاهش، بیشتر شده و منجر به حذف بخشی از محصول یا بخشی از مدلها و …‌ می گردد.</li>
<li><strong>استراتژی حذف کامل</strong><strong>:</strong> در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نیافتد، در آنصورت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولِید آن‌ می نمایند.</li>
<li><strong>استراتژی بازنگری</strong><strong>:</strong> از استراتژی بازنگری در صورتی استفاده‌ می شود که به دنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده‌ می شود. در این حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بتر منابع با توجه به اولویتها یا تقویت مواضع موجود یک بازنگری در سازمان به عمل‌ می‌آید.</li>
<li><strong>استراتژی حفظ وضعیت موجود</strong><strong>:</strong> در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود و لزومی به تغییرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحاً‌ می گویند از استراتژی حفظ وضعیت موجود استفاده شده است.</li>
</ul>