کنترل های پیش از عمل، به کنترل هایی اطلاق می شود که قبل از انجام هرعملی شروع می شود. کنترل های پس از عمل به کنترل هایی اطلاق می شود که در آن مجموعه استانداردهای عملکرد و نظارت فعال در آن وجود دارد و پذیرش و رضایت کارکنان با این استانداردها ارزیابی و سنجیده می شود. کنترل های حین عمل به مکانیسم هایی اطلاق می شود که تلاش می کند تا بر اهدافی که در استانداردهای عملکرد دنبال کرده ایم تأثیر بگذارد. کنترل های حین عمل تلاش می کنند تا به رفتارهای کارکنان که مرتبط با اهداف سازمانی هستند پاداش بدهند.

• کنترل های غیررسمی:

به عنوان رهنمودهای نوشته نشده می باشند که توسط کارکنان اجرا می شود که به طور هدفمند و مصممانه تلاش می کند تا بر رفتار کارکنان حین تماس با مشتریان تأثیر بگذارد.(جاورسکی،1980). جاورسکی سه نوع کنترل غیررسمی را معرفی می کند که در سطوح مجموعه سازمانی متفاوت است.

1. خودکنترلی (فردی)
2. کنترل حرفه ای / اجتماعی (گروه کاری)
3. کنترل فرهنگی (سازمانی)

• خودکنترلی: به موقعیت هایی ارجاع داده می شود که در آن کارکنان، رفتارشان را با تعیین کردن و نظارت کردن اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، خودشان کنترل می کنند.
• کنترل حرفه ای/ اجتماعی: به انواع کنترل گروه بندی شده ای ارجاع داده می شود که تمرکزشان به گروه های کاری است. به ویژه، کارکنان ممکن است کنترل های غیررسمی را به این منظور تنظیم کنند که هم رفتار کاری و هم رفتار اجتماعی در گروه های کاری هدایت کند. برای مثال، کارکنانی که با مشتریان تعامل دارند ممکن است کنترل هایی حرفه ای را برقرار کرده و نظارت کنند. مانند: اصول لباس پوشیدن، سطوح بهره وری، ارتباطات سرپرستی و نظارتی. کنترل حرفه ای/ اجتماعی نقش مهمی را در تعیین دامنه این که در کارگروهی برای رسیدن به اهداف متقابل و مشترک تلاش کرده و ارزش های مشترک و همانندی را تأیید می کنند.
• کنترل فرهنگی: نوعی از کنترل های فراگیر تعریف شده است که در سطوح سازمانی بنیاد شده و تلاش می کند که رفتارهای کارکنان را در تمام بخش ها هدایت و راهنمایی می کند. از این رو، کنترل فرهنگ انتزاعی تر از کنترل های حرفه ای/ اجتماعی می باشند و این کنترل ها بر سازمان به عنوان یک کل تمرکز می کنند. کنترل های فرهنگی اغلب از تجمع ضوابط، حدمطلوب ها، تشریفات، گزارشات و رویدادهایی که به رفتارسازمانی هدایت می شوند، ناشی می شوند. (Jaworski,1988).

کنترل های غیررسمی، سلطه و اقتدار را در سازمان هایی که کارکنان مجموعه وظایف غیرمعمول را اجرا می کنند، نشان می دهند. مانند ارتباط مشتریان با کارکنان(Miles1985). از این رو، این نوع کنترل برای مدیران سخت می باشد تا این که کنترل های پس از عمل رسمی را تعیین و اندازه گیری نمایند. زیرا در کنترل های غیررسمی استانداردهای وظایف تعیین نشده است. مدیران ممکن است درعوض کنترل های غیررسمی را انتخاب و به کارکنان القا نمایند تا مطابق با اهداف و ارزش های سازمانی عمل نمایند.و هم چنین کنترل های رسمی و غیررسمی احتمال دارد توأمان به کار برده شوند. (Jaworski, et al, 1993). نقطه کلیدی اثربخشی سازمانی، ممکن است به میزان کنترل هایی که توسط مدیریت و کارکنان اجرا و به کار گرفته می شود، بستگی داشته باشد. ترکیبات مختلف کنترل، ممکن است سطوح مختلف عملکرد را حاصل کند. جاورسکی و همکاران ترکیبی از انواع کنترل را ایجاد کرده اند، که بر اساس سطوح بالا و پایین کنترل های به کار گرفته شده توسط مدیریت و کارکنان که حالت های مختلفی را بیان می کند، در نتیجه مدیران باید تلاش کنند تا بهترین ترکیب کنترل را برای سازمان انتخاب و اجرا نمایند، که متناسب با نوع سازمان، ترکیب کنترلی متناسب اتخاذ می شود. 2-1-2- توانمندسازی یکی دیگر از ابزارهای کنترل: توانمندسازی[31] می تواند به عنوان فرایند توانمند کردن کارکنان با دادن قدرت و استقلال و آزادی عمل به منظور اعمال کردن کنترل درباره شرایط و تصمیمات مرتبط با کار کارکنان اطلاق شود. (Conger & Kanungo, 1988). کارکنان توانمند، اغلب احساس اعتماد به نفس بیشتری در توانایی شان در مشارکت در موفقیت سازمان می کنند. در نتیجه، تفکر خلاق و حل مسائل پرورش داده می شود. (Kelly, Longfellow & malehorn,1996).