شکل2- 2  مدل دوچان و پلومن،2000 دوچان و پلومن معتقدند ، که حرکت معنوی روبه رشد محیط کار ناشی از پی بردن به فرصت بیان جنبه­های زیاد موجود زنده است و نه صرفاً توانایی انجام وظایف فیزیکی یا هوشی. محققان اظهار می­دارند که معنویت در محیط سازمانی ظهور کرده است( دوچان و پلومن،2000) آن­ها رویکردی چندبعدی را به منظور بررسی معنویت در سازمان انتخاب نموده ­اند. آشموز و دوچان مدل سه سطحی را شناسایی نموده ­اند: سطح فردی، سطح واحدکار و سطح سازمانی. سطح فردی شامل سه جزء است، جزء اول ، زندگی غیر مادی که اشاره به دستیابی به امیدواری فرد، آگاهی وی از ارزش­های شخصی و توجه به معنویت دارد.از این نقطه نظر افراد به دنبال خلق معنا در کار می­روند که نشان دهنده حس لذت و انرژی در کار است. جزء سوم سطح فردی در شرایط به هم پیوستگی است که نمایانگر بعد دوستی، عضویت و معاشرت توسعه معنویت است. سطح بعدی آشموز و دوچان ، سطح واحد کاری است که شامل دو جزء اصلی می­شود: واحد کاری به مثابه اجتماع و ارزش­های مثبت واحد کاری. واحد کاری به مثابه اجتماع نشان دهنده حدودی است که واحد کاری تشویق می­شود و کار انجام می­دهد. ارزش­های مثبت واحد کاری نیز به میزان مشابهت و یکسانی ارزش­ها، اهداف و مأموریت واحدکاری و ارزش­ها و اهداف فرد اشاره دارد(دوچان و پلومن،2005). عامل سوم شناسایی شده ، سطح سازمانی است. یکی از مهمترین و اصلی­ترین اجزای این سطح ارزش­های سازمانی است، ادراک فرد از ارزش­های سازمانی. مدل توسعه یافته نشان می­دهد که خود معنوی از طریق ابعاد وقلمروی متعدد است که زنده می­ماند. این ابعاد می­توانند یکدیگر را تقویت کنند و یا با هم در تضاد باشند. محیط کار معنوی را اکنون می­توان به عنوان محیط کاری تعریف کرد که تشخیص می­دهد، کارکنان از زندگی غیر مادی برخوردارند که از طریق ابعاد زیادی همچون کار با معنا تغذیه می­شود و همگی در متن جامعه کاری قرار گرفته­اند. این اجتماع (به زمینه کاری محدود می­شود) از جمله همکاران، زیردستان و رؤسایی که گرچه ماهیت تنوع و احترام و ارزش قائل شدن برای هر فرد را تشخیص می­ دهند و آن را می پذیرند اما در ایدئولوژی­ها، سبک وشیوه زندگی یا اعتقادات شخصی که به آن­ها شخصیت و وجود می­بخشد یکسان نیستند. با وجود این آن­ها می­پذیرند که این ­ها چیزهایی هستند که ما را از یکدیگر مجزا و منحصر به فرد می­سازد(دوچان وپلومن،2005). باید توجه داشت که مدل از پیکان­های دوسره میان تقریباً هر قسمت تشکیل می­شود. آن­ها نشان دهنده این هستند که ما که هستیم؟(خود، با چرخه زندگی معنوی نشان داده شده). که ترکیب پیچیده ای از روابط میان تمام تجربیت گذشته و اکنون ماست. این پیکان­های دوسره همچنین نشان می­ دهند که اندازه و شکل قلمروهای ما از فردی به فرد دیگر تغییر می­ کند. یک شخص ممکن است تحت تأثیر خانواده­اش، میراث اخلاقی یا روابط شخصی محرمانه باشد. شخص دیگری ممکن است بیشتر تحت تأثیر باورها و اعتقادات شخصیش باشد، از اعتقادات مذهبیش تبعیت کند یا سایر اجتماعات معنوی. فردی دیگر ممکن است خود را وقف سازمان کند. کار آن­ها و سازمان ممکن است کاملاً به جای هم بکار بروند و آنچه را که نمی­توان به قدر کافی نشان داد این است که تعداد و تنوع برش­های مدل تقریباً نامحدود است(دوچان وپلومن،2005). مدل آلتمن این مدل مفهومی بیانگر این مطلب است که سازمان معنوی برخوردار از یک چرخه با فضیلت است. این مدل فرض می­ کند که جمع اصلی از افراد با گرایش و جهت­گیری معنوی هستند که به سازمان می­پیوندند(یا افرادی که معنویتشان را از طریق کارشان در سازمان  بهبود و رشد می­ دهند). یک رخداد یا فرآیند سریع می ­تواند به مثابه یک نکته آغازین تشخیص داده شود و این امر منجر به بیان ارزش­های اعتقادی می­شود. ارزش­های عملی (که سازمان آن­ها را اجرا می­ کند) به روش­های متفاوتی به منصه ظهور می­رسد. مصنوعات فیزیکی (نظیر طرح­ریزی اداره) و همچنین روش­های کار کردن که ممکن است مشاهده شود(برای مثال مدیریت). رهبری کسب و کار از استانداردهای اخلاقی صریح پیروی می­ کند. یکی از این ارزش­های عملیاتی برتری یافتن در جامعه می­باشد (برای مثال مسئولیت پاسخگویی اجتماعی شرکت). در یک سازمان معنوی ، تناسب قابل ملاحظه­ای میان ارزش­های اعتقادی و ارزش­های ملاحظه شده در عمل وجود دارد، روش کار کردن و رهبری کسب وکار در تعامل سازمان با ذی­نفعان خارجیش آشکار می­شود، که ارزش­های فردی بیان شده توسط اعضا از یک سو و ارزش­های اعتقادی از سوی دیگر شکل دهنده تجربه اعضا خواهد بود و باعث بوجود آمدن ارزش­ها در عمل می­شود که در یک تقویت دایره­ای بهم می­پیوندند(آلتمن،2008). 1-3–12 استراتژی نگهداشت منابع انسانی دنیای امروز دنیای سازمان‌هاست و نیروی انسانی باارزش‌ترین منبع سازمانی محسوب می‌شود. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه‌های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می‌کند. امروز بیش از هر زمان دیگری مشخص شده است که رشد و توسعه سازمان‌ها و در پی آن یک جامعه و کشور در گرو استفاده صحیح از نیروی انسانی است (رحمان‌پور و احمدی، 1370، 43). نیروی انسانی یکی از ورودی‌های سیستم سازمانی می‌باشد. هرچه سازمان بتواند نیروی شایسته‌تری جذب کرده و بتواند از آن نگهداری و استفاده موثرتری نماید در رسیدن به اهدافش موفق‌تر و نسبت به رقبایش پیشتر است. رقابت سازمان‌ها در کسب سود بیشتر و سهم بازار و … خلاصه نمی‌شود، بلکه همه این موارد معلول یک عامل مهمتر یعنی نیروی انسانی شایسته است و این نکته‌ای است که سازمان‌ها بدان پی برده‌اند و در جذب این نیروها رقابت می‌کنند و سعی می‌کنند آنها را نگه داشته و مانع از ترک خدمتشان شوند. نظام نگهداری منابع انسانی باعث می‌شود در دراز مدت گردش نیروی انسانی کم شده و به بهره‌وری سازمان اضافه گردد. چه بسا در سازمانی با بهترین شیوه‌های استخدامی شایسته‌ترین افراد برگزیده و به خدمت آن سازمان درآمده باشند (نظام جذب)، سپس با روش‌های مختلف ارزیابی و آموزش (نظام بهسازی) موجبات افزایش بینش، مهارت و دانش این کارکنان فراهم شده باشد لیکن چنانچه در طول خدمت از آنها به نحو خوب و مطلوب نگهداری نشود یا در سازمان‌های دیگر جاذبه‌های بیشتر و بهتری فراهم باشد، باعث می‌گردد آن افراد به‌ویژه افراد خبره به راحتی سازمان مزبور را ترک کرده و جذب آن سازمان‌ها شوند و در نتیجه زحمات، تلاش‌ها و هزینه‌های مربوط به استخدام، تربیت و تجهیز نیروی انسانی و سرمایه‌گذاری روی افراد به هدر می‌رود. (کاظمی، :1661372). نگهداری نیروی انسانی شامل ابعاد پیچیده احساسی، غریزی و ذاتی ، فرهنگی ، اجتماعی و اقتصادی که بیانگر ابعاد مادی و معنوی انسان است مورد توجه بوده که می­توان آن­ها را به دو دسته تقسیم کرد: 1- مواردی که بیشتر در رابطه با تندرستی و حفظ سلامت جسمی کارکنان است از جمله اقدامات بهداشتی ، ایمنی و حفاظتی، تربیت بدنی، خدمات درمانی و نظیر اینها. 2- مواردی که تقویت کننده روحیه و حفظ شئون انسانی کارکنان می­گردد که این عوامل عمدتاً جنبه روانی معنوی، ارزشی و اعتقادی دارند(میرسپاسی،1380). موضوع جبران خدمات به عنوان ارضاکننده نیازهای اولیه و نقش آن در ارضای نیازهای معنوی و ثانوی وبه عنوان یکی از عوامل نگهدارنده( بهداشت روانی) در حفظ روحیه و بالاخص به عنوان یک نیروی انگیزشی در انگیزش نیروی انسانی موجود مطرح است. در یک سیستم نگه داشت نیروى انسانى منسجم، اهداف کارکنان با اهداف سازمان هم سو بوده و دیگر کارکنان به فکر دغدغه هاى جانبى خود نیستند و تمامى تلاش خود را جهت پیشبرد اهداف خود که هم سو با اهداف سازمان است انجام خواهند داد. نقش حقوق و مزایا و سیستم جبران خدمات در جذب کارکنان با کفایت در سازمان انکار­ناپذیر مى باشد(حسینیان و همکاران،1390). یکی از وظایف مهمی که مدیران منابع انسانی جهت اداره کارکنان با آن مواجه می­باشند طرح برقراری نظام جبران خدمات کارا است. این نظام که به منظورهای متفاوتی طراحی می­گردد، هدف عمده اش ارائه حقوق و دستمزد منصفانه، تعادل در پرداخت­ها، مزایا و پاداش برای همه کارکنان در یک بازار رقابتی است، به گونه­ای که سازمان را در نگهداری نیروهای موثر خود موفق نشان دهد )سیدجوادین،1373  (. 2-1-3-2حفظ و نگهداشت منابع انسانى حفظ و نگهداشت کارکنان فرآیند طراحی برنامه هاى بهداشت و ایمنی و ارائه خدمات رفاهی را تحلیل مى نماید) سیدجوادین،.(1373:611  نگهدارى به مفهوم جلوگیرى از ترک خدمت