مرحله ششم: ارزیابی و اصلاح

پس از انجام کلیه مراحل قبل، نوبت به این می‌رسد که میزان نیل به اهداف تعیین شده را مورد سنجش قرار داده و در صورت انحراف از برنامه تعیین شده اصلاحات لازم را انجام دهیم‌(شهرکی، 1389).

2-1-22- گامهای فرایند توانمندسازی کارکنان بر اساس مدل جامع راهبردی

مدل جامع راهبردی توانمندسازی منابع انسانی، توانمندسازی را در سه فرایند معرفی نموده که در درون این فرایند، هفت روش یا گام دنبال می‌شود. این مراحل و گام‌ها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انسانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند که به این شرح ارائه می‌شوند (نمودار2–8): نمودار 2-9- مدل جامع راهبردی توانمندسازی منابع انسانی (طالبیان و همکاران، 1388) توانمندسازی شامل سه فرایند است و مجموع فرایندها در هفت روش یا گام دنبال می‌شود:

1- فرایند استراتژیک

گام اول: بیان فلسفه وجودی و ماموریت سازمان گام دوم: شناخت دقیق و کافی از وضعیت استراتزیک سازمان این گام شامل مراحل زیر است:

الف) بررسی استراتژی‌‌های محیط کار:

پس از بررسی استراتژی‌ها، نیروهای بازدارنده اصلی کسب و کار شناسایی می‌گردد. همچنین، کاربرد نیروهای بازدارنده برای مدیران و افراد درگیر در کسب و کار، چگونگی مشارکت کارکنان سطوح پایین‌تر و نقش آنان در عملکرد سازمان مشخص می‌گردد.

ب) تجزیه و تحلیل محیط داخلی:

عوامل متعددی از محیط درونی سازمان برتصمیمات مدیر اثر می‌گذارند ولی عمده‌ترین اثر را ویژگی‌‌های کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و مهارت‌‌های شغلی دارند که باید مورد نظر کارشناسان و مدیران منابع انسانی قرار گیرند.

ج) تجزیه و تحلیل محیط خارجی:

شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل کلیدی در محیط خارج از سازمان می‌شود که بر مدیریت منابع انسانی سازمان تاثیر بالقوه دارد.

2- فرایند تجزیه و تحلیل وضعیت منابع انسانی

گام سوم: تجزیه و تحلیل وضعیت قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها

2-1-18- توانمندسازی و ارتباط آن با فرایند تصمیم گیری

توانمندسازی، مشارکت یا مدیریت مشارکتی یک مفهوم مدرن در ادبیات اجرایی تجارت است(Wilkinson,1988). توانمندسازی هرچند همانند یک راه حل رضایت کارکنان و باروری بهبود و توسعه دیده می‌شود اما از نظر مخالفان، تنها همانند یک اقدام نسبت به کوچک‌سازی سازمان و افزایش حجم کار است، لیکن طرفداران توانمندسازی، آنرا مانند یک زیربنای ضروری بهبود مداوم در نظر می‌گیرند. موضوع توانمندسازی کارکنان غالباً توسط مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد. این مطلب به کارکنان فعال و خودکفا در کمک به سازمان در دستیابی به اهدافش اشاره دارد هرچند ریشه‌‌های آن در مسائل مربوط قبلی تحت عنوان درگیری کارکنان یا مشارکت کارکنان مطرح شده است. هدف تنها این نیست که مطمئن شویم تصمیمات موثر توسط کارکنان شایسته اتخاذ شود بلکه تهیه یک مکانیسم برای کسانی است که تصمیمات به آنها سپرده شده است و تقسیم اختیار و قدرت و اتخاذ تصمیمات مهم توسط آنها با مسئولیت همراه است. مسئول تصمیم‌گیری نیاز دارد که کارکنان به دانش سطح مدیریتی و اطلاعات در مورد سرمایه‌گذاری و تشکیلات اقتصادی دسترسی داشته باشند، بعلاوه به فرصت‌هایی برای یادگیری مهارتهای جدیدی که آنها را قادر خواهد کرد اطلاعات را درک کرده و بکار برند نیاز دارند. چنین اطلاعاتی ممکن است شامل اطلاعات فنی، اقتصادی یا جنبه‌‌های فردی و سازمانی شرکت باشد. یک محل کار دموکراتیک به آماده‌سازی برای آموزش و تعلیم مداوم کارکنان نه فقط در رابطه با وظایف کاری ضروریشان بلکه برای نقش گسترده شان در مشارکت در تشکیلات اقتصادی پیچیده مدیریت نیاز خواهد داشت. بدون مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری، پایه و اساس تعلیمات بدرستی حفظ نخواهد شد و به این علت اعضای سازمان نمی‌توانند پاسخگوی کیفیت وظایفشان باشند. منابع انسانی حوزه تجارت باید بهتر از قبل به طرف رضایت مشتری هدایت شود. بطور کلی، توانمندسازی یک سبک مدیریتی است که مدیران تلاش را با استراحت اعضای سازمان تقسیم می‌کنند. مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری کار ساده‌ای نیست. فرایند تصمیم از چند مرحله شبیه یک زنجیر تشکیل شده است که هر حلقه آن می‌تواند به همان اندازه با ارزش و ضروری در نظر گرفته شود. این مراحل عبارتند از:

• شناسایی مسئله
• ادغام مسئله
• ادراک یا طراحی مرحله جایگزین
• انتخاب یک جایگزین بعنوان تصمیم
• اجرا و اصلاح تصمیم

همه این مراحل نیاز دارند که بدرستی شفاف شوند و در هر سطح از سلسله مراتب مدیران باید بطور مداوم همکاری و نفوذ داشته باشند. در هر سازمان تصمیمات، تنوع و گوناگونی دارند. بنابراین بهتر است که تصمیمات در سه دسته طبقه‌بندی شود: نوع اول که اغلب به نام تصمیمات استراتژیک خوانده می‌شود، تصمیمات مربوط به امور درازمدت، پیچیده و غیر ساختمند است که توسط مدیران عالی رتبه اتخاذ می‌شود. اطلاعات مربوط به چنین تصمیماتی، عموماً تعریف نشده، غیر مبتنی بر موارد از پیش تجربه شده، با منشا بیرون از سازمان، جمع آوری شده از طرق غیر رسمی و کوتاه شده است. نوع دوم از تصمیمات، اغلب به نام تصمیمات کنترلی مدیریت خوانده شده که توسط مدیران میانی اتخاذ می‌گردد. عموماً اطلاعات دریافتی برای این نوع تصمیمات، با معیارهایی از قبیل استانداردهای سازمان و یا بودجه سنجیده می‌شود. اطلاعات مربوط به این نوع تصمیمات، غالباً متوجه داخل سازمان، کوتاه مدت، تاریخی و ساده‌تر است. نوع سوم، تصمیمات عملیاتی است. این قبیل تصمیمات به راحتی فرموله شده و سیستم‌‌های کامپیوتری نیز می‌توانند کار را راحت‌تر نمایند. پس از ایجاد افراد توانمند در سازمان، تصمیم‌گیری عملکرد همه کارکنان در تمام سطوح در شکل 2 نشان داده شده است.

ازآنجا که جامعه آماری این تحقیق، مدیران کلیه سطوح شرکت مپنا در شهر تهران می باشد و جامعه ای محدود است ، لذا در این تحقیق از نمونه گیری جامعه محدود استفاده می شود. = Nحجم جامعه= n                  حجم نمونه = 200(1.96)² (0.5) (0.5) /200(0.05)² +(1.96 )² (0.5)(0.5) ~  131

• روش و ابزار جمع آوری اطلاعات:

به طور کلی روش گردآوری اطلاعات در این تحقیق به صورت زیر می باشد: الف) ابزار شناسایی تحقیق حاضر پرسشنامه می باشد. ب) برای تنظیم پرسشنامه و تکمیل ادبیات و مبانی نظری تحقیق از منابع کتابخانه ای و اینترنت اعم از کتب فارسی  و انگلیسی، مقالات فارسی و انگلیسی و پایان نامه ها استفاده خواهد شد. 1-14- روش تجزیه وتحلیل: داده ها به عنوان آگاهی های خام و پردازش نشده، ابتدایی ترین شناخت پژوهشگر پیرامون پاسخ های احتمالی هستند که در رابطه با مسأله تحقیق مطرح شده اند. لذا پس از دستیابی به این داده ها، با توجه به ماهیت و ساختار و قالب فرضیه ها، باید به تجزیه و تحلیل آن ها اقدام نمود. به طور کلی در تجزیه و تحلیل داده ها دو بعد وجود دارد. یک بعد کمی و یک بعد کیفی. در بعد کمی از محاسبات آماری برای تجزیه و تحلیل استفاده می شود و در بعد کیفی از تحلیل ها و استنتاج هایی که بر نتایج محاسبات آماری صورت می پذیرد. برای بررسی نرمال بودن توزیع داده ها از آزمون کولموگوروف – اسمیرنوف (k-s) و برای بررسی فرضیه های تحقیق در صورت نرمال بودن از آزمون پارامتری و در صورت نرمال نبودن از آزمون ناپارامتری استفاده خواهد شد.

• تعاریف متغیرها:

کنترل رسمی: فعالیت های کنترل رسمی به عنوان مکانیسم های نوشته شده که توسط مدیریت الزاماً باید اجرا گردند، تعریف شده است. که کارکنان یا گروه هایی که در مسیرپشتیبانی از اهداف بازاریابی بیان شده ، عمل می کنند را تحت تاٴثیر قرار می دهد.(Jaworski ,1988,p.26). کنترل غیررسمی: در مقابل کنترل غیر رسمی ازطریق تعاملات فردی بین مدیران و کارکنان مشخص می شود و می تواند توسط کارکنان به خوبی مدیران آغاز و اجرا شود.(Jaworski 1988) توانمندسازی کارکنان: به موقعیتی که در آن کارکنان از جانب مدیران دارای اختیار می شوند تا تصمیمات جدید و به روز و مستقلانه بگیرند تا بتوانند در موقعیت های مختلف ، واکنش های مناسب از خود نشان دهند، بازمی گردد.(Huselid,1995.Bowen & Lawler 1992). عملکرد کارکنان: عملکرد را حاصل فعالیت های یک فرد از لحاظ اجرای وظایف محوله در مدت زمان معین تعریف می نماید(George and Berry,1981;Wolfinbarger,1998). ارتباط از طریق رسانه های گروهی: یافته های تجربی بیانگر آن است که فعالیت های ارتباطات بیرون از سازمان فقط بر دیدگاه مشتریان از برند تأثیر ندارد ، بلکه ارتباطات بیرون از سازمان تفکرات و رفتار کارکنان را در حین تبلیغات شکل می دهد و بیانیه ها ی صریح یا ضمنی به کارکنان شرکت درباره رفتارشان که انتظار انجام و اجرای آن را دارند اعلام می دارد(. George and Berry,1981;Wolfinbarger,1998).

افراد توانمند احساس معنی‌دار بودن می‌کنند. برای اهداف و فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و در کار از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می‌شوند. بنابراین، معنی‌دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. فعالیت‌‌های معنی‌دار نوعی احساس هدفمندی، هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می‌کنند. به طوری که کسب درآمد یا تنها انجام دقیق یک شغل، برای آنها احساس معنی‌داری ایجاد نمی‌کند بلکه موارد بنیادی‌تر و ارزشمندتر در این زمینه اهمیت می‌یابند.

5- اعتماد

افراد توانمند دارای حس اعتماد هستند. مطمئن‌اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اطمینان دارند که حتی در مقام زیردست نیز نتیجه نهایی کارهای آنها، نه آسیب و زیان که عدالت و صمیمیت خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب یا زیان نخواهند رساند و یا این که با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی‌دهند افراد توانمند باز هم گونه‌ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می‌کنند. افراد دارای اعتماد، ضمن ابراز علاقه به دیگران، تلاش می‌کنند با دیگران و بخش موثری از گروه باشند، پژوهش گرا، خودسامان و مشتاق به یادگیری. همچنین افشاگرتر، در ارتباطات مربوط به خود، صادق‌تر و برای گوش دادن دقیق به دیگران، تواناترند(مصلحی و همکاران، 1391).

2-1-21- فرایند توانمندسازی

اولین چیزی که در ارتباط با توانمندسازی می‌بایست محلوظ نظر قرار گیرد این است که توانمندسازی یک فرایند است نه یک رویداد و اجرای موفقیت آمیز آن، نیازمند تعهد، صبر و حوصله از سوی طرفین یعنی مدیریت و اعضای گروه است. (نمودار2-7) فرایند توانمندسازی دارای شش مرحله اساسی است که این مراحل عبارتند از: 1-تعریف و ابلاغ مفهوم توانمندسازی به اعضای سازمان 2- هدف‌گذاری و تدوین راهبردها، که برای کارکنان در هر سطح سازمان در انجام تلاشهایشان به منظور توسعه و تقویت توانمندسازی به یک چارچوب سازمانی تبدیل شود. 3- آموزش کارکنان برای ایفای نقش‌‌های جدید و انجام وظایفشان به شیوه‌هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمندسازی سازگار باشند. 4- تطبیق ساختار سازمان به گونه‌ای که مدیریت ناب، کاهش دیوانسالاری یا کاغذبازی و همچنین ایجاد استقلال و آزادی عمل بیشتر را بطلبد. 5- تطبیق نظام‌‌های سازمان (از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام، انتصاب و مانند آن) برای حمایت از توانمندسازی کارکنان

6- ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان‌(شهرکی، 1389)

در بعد احساس آیتم ها عبارتند از: محرک، جوان و نوین، محسورکننده، آرام کننده، نوگرا، چشمگیر، زیبا و شکیل، جسور، خلاق و تخیلی، ملیح، خوشایند، زنانه، معتدل در بعد اعتبار، آیتم ها عبارتند از: صادق، حقیقی، پایا و قابل اتکا، واقع بین، درستکار، اصیل، قابل اعتماد.

• اهداف تحقیق:

1-4-1- اهداف کلی: هدف کلی به طور مستقیم از مسأله تحقیق مشتق می شود، در واقع اهداف کلی، خود پاسخ به مسأله تحقیق است که مشخص می کند پژوهش چه چیزی را دنبال می کند. از آن جایی که برندها، بخش جدا نشدنی ارزش یک مؤسسه و یک سرمایه ی مهم استراتژیک می شوند و حتی می توانند گرداننده ی کل فرآیند طرح ریزی بازاریابی باشند، یک برند برای مؤسسات می تواند تبدیل به سود و مزایای رقابتی بشود. هدف اصلی ما از انجام این تحقیق، ارزیابی اهمیت تعاملات فردی با تلاش های تبلیغاتی کمپانی به منظور نشان دادن عملکرد جامع برند است. در این تحقیق، نقش برند استوار بر رفتار کارکنان را بررسی می نماییم. چنین رفتارهایی را برندینگ رفتاری می نماییم و تجزیه تحلیل می نماییم که چگونه برندینگ رفتاری می تواند تحقق یابد و سهم برند در موفقیت چه میزانی است و هم چنین ارتباط از طریق رسانه های گروهی چه تأثیری روی سهم برند در موفقیت سازمان خواهد داشت. در واقع فعالیت های برندینگ با اعمال سیستم صحیح کنترل مدیریت چه تأثیری بر روی سهم برند در موفقیت سازمان خواهد داشت. 1-4-2- تفکیک اهداف به جزئیات: ما به الویت بندی متغیرهای تأثیر گذار بر سهم برند در موفقیت شرکت خواهیم پرداخت.

1. تعیین تأثیر کنترل رسمی مدیریت برروی کیفیت برندینگ رفتاری
2. تعیین تأثیر کنترل غیررسمی مدیریت بر روی کیفیت برندینگ رفتاری
3. تعیین تأثیرتوانمندسازی کارکنان برروی کیفیت برندینگ رفتاری
4. تعیین تأثیر کنترل رسمی مدیریت برروی عملکرد کارکنان
5. تعیین تأثیر کنترل غیر رسمی مدیریت بر روی عملکرد کارکنان
6. تعیین تأثیرتوانمندسازی کارکنان برروی عملکرد کارکنان
7. تعیین تأثیر عملکرد کارکنان برسهم برند در موفقیت
8. تعیین تأثیر عملکرد کارکنان برکیفیت برندینگ رفتاری
9. تعیین تأثیرکیفیت برندینگ رفتاری بر سهم برند در موفیت
10. تعیین تأثیرتناسب برند با رسانه های گروهی بر سهم برند در موفقیت
11. تعیین تأثیر تناسب برند با رسانه های گروهی برکیفیت برندینگ رفتاری
12. تعیین تأثیر تناسب برند با رسانه های گروهی بر روی عملکرد کارکنان