این سه بعد با ساختارهای رسمی و غیررسمی همزیست بوده و موجب رشد یکدیگر می شوند. این­ها ابعاد اساسی دیگری هستند که به مواجهه با چالش­های موجود در اقتصاد دانش محور کمک می کنند. سازمان های دانش محور به شکل اجتماعات کاری این تغییر را به جلو رانده و نیازمند توسعه کامل در جهت چهار بعد مذکور می باشند. (شکل 2-5) ( Wang & Ahmed,2003) Figure 7 شکل2-7 توسعه ابعاد ساختار سازمانی؛ منبع (Wang & Ahmed, 2003) بنابراین با ورود به یک فضای دانشی سازمان­ها برای بدست آوردن فرصت در محیط پویا باید انطباق پذیرتر و منعطف تر باشند. ادراکات سنتی که از ساختار سازمانی وجود دارد در مواجهه با چالش ها و نیازهای جدید اقتصاد دانشی با شکست روبرو می شوند. به هر حال برای توسعه و ترسیم اشکال ساختاری جدید که بتوانند نیازهای جدید محیط دان شمحوری را برآورده سازند به کمک ابعاد ساختاری سطح بالاتری نیاز است. و در این میان روابط غیررسمی نقش مهمی در تعریف و ادراک فعالیت­های ساختاری بر عهده دارند. این ابعاد انرژی واقعی سازمان­های رقیب را در زمینه توانمندی پویا در اقتصاد دانشی تعیین می­ کنند. گذار کلی ساختار سازمانی نشان دهنده روندی است که به طور روزافزون به سمتی پیش می­رود که در یک محیط پویا ساختار سازمانی باید بازتر از تعاریف موجود، عاطفی تر از عقلانیت جامع، تعاملی تر، منعطف تر، اعتماد محورتر و غیر رسمی تر باشد. درشرایطی که بقا و مزیت رقابتی سازمان ها تا حدود زیادی به کسب، خلق، بهره گیری و انتقال دانش متکی شده است، باید شرایط و الزامات لازم برای این امر را در ساختار سازمان ها فراهم نمود. برخی از مهمترین الزامات ساختاری برای مدیریت موثر دانش در سازمان عبارتند از:

• کاهش مرزها: سازمان­های دانش­محور نیازمند رهایی از محدودیت مرزهای جدا کننده و ایجاد یک چهارچوب فکری مشترکند که به وسیله آن بتوان هویت سازمانی و روابط مبتنی بر اعتماد را ایجاد نمود. در این صورت ذخیره دانش سازمانی می ­تواند ورای محدودیت های مرزهای فیزیکی گسترش یابد. انجام چنین کاری کارکنان سازمان را قادر می­سازد که بدون ممانعت ساختارها و کنترل های رسمی به اطلاعات دسترسی داشته باشند. روابط غیررسمی نقش مهمی در از میان بر داشتن این مرزها ایفا می کنند.
• سیالیت[13]: مدیریت موثر دانش مستلزم جریان دانش است نه انباشته کردن آن (Perez-Bustraman,1999). سازمان باید جریان دانش را روان ساخته و اجازه دهد که دانش تاثیر عمیقی بر عملکرد داشته باشد. روابط غیر رسمی موجب ارتقا شبکه ­های داخلی و خارجی مناسب برای تسهیل جریان دانش می شوند.
• تعامل[14]: مدیریت دانش موثر تا حدود زیادی به مدیریت کردن دانش ضمنی متکی است. روابط غیررسمی موجب افزایش تعاملات بین فردی، فراوظیفه ای، و درون سازمانی می شود و مهمترین روش خلق، کدگذاری و تسهیم دانش ضمنی محسوب می شود.
• انعطاف پذیری: برای اینکه بتوان ستاده های مبتنی بر دانش را به صورت موثر تولید نمود، ساختار باید منعطف باشد نه قطعی، تا بتواند دانش را به موقع و به جا بازسازماندهی کند و افراد و واحدها را برای برآورده ساختن نیـازهای سازمانی گرد هم آورد. بنابراین سازمــان­ها نمی‌­توانند چهار چوب­های نامنعطفی باشند؛ بلکه پدیده­های پویایی هستند که به وسیله فرایندهای مختلفی خلق می­شوند و دوباره تجلی پیدا می کنند. این الزام به وسیله روابط غیررسمی برآورده می شود.( Wang,2003)

2-2-6)موانع توسعه مدیریت دانش برخی از موانع استقرار و اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش سازمان‌ها به شرح زیر است: ۱- عوامل انسانی: یکی از موانع عمده مدیریت دانش این است که انسان‌ها به هر دلیل نخواهند دانش خود را تسهیم کنند و از آن منحصرا برای پیشرفت شخصی خود استفاده کنند، زیرا ممکن است این تصور غلط وجود داشته باشد که چون دانش، قدرت است پس نباید آن را از دست داد. ۲- عوامل سازمانی: عمده‌ترین این عوامل عبارتند از:

• عوامل ساختاری: ساختار‌های سلسله مراتبی و غیر منعطف نمی‌تواند محمل خوبی برای مدیریت دانش باشد.
• عوامل مدیریتی: عدم اعتقاد و حکایت عالی از فعالیت‌ها و برنامه‌های مدیریت دانش، نگرش‌های کوتاه مدت و جزئی نگری سبک‌های نا‌مناسب رهبری نیز مانع اجرای موفقیت آمیز برنامه‌های مدیریت دانش می‌شوند.
• عوامل شغلی: «شرح شغل‌های» نا‌مناسب، مشاغل تکراری و روتین، ابهام و تعارض در نقش نیز برای مدیریت دانش، نامطلوب خواهند بود.
• نظام‌های حقوقی و دستمزد و جبران خدمات: این سیستم‌ها نقش بسیار مهمی را در پشتیبانی برنامه‌های مدیریت دانش ایفا می‌کنند. افراد زمانی اقدام به توزیع دانش می‌کنند که انگیزه لازم را برای این کار داشته باشند.

۳- عوامل فرهنگی: مدیریت دانش، بدون وجود یک فرهنگ مشارکتی مناسب و مبتنی بر اعتماد نمی‌تواند به گونه‌ای موفق به کار گرفته شود. اگر فرهنگی، توزیع و تسهیم دانش را تشویق نکند. مدیریت دانش با چالش روبرو خواهد شد.