هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحدهای سازمانی (دوایر یا حوزه های وظیفه ای) تا بتوان به صورتی موثر هدف های شرکت را تامین کرد و به آنها تحقق بخشید. بدون هماهنگی، افراد و سازمانها نمی توانند نقش خود را در سازمان، به صورتی دقیق، مشخص نمایند و ای بسا که هر کس به دنبال تامین خواسته های خود برآید، که غالباً این کار به هزینه از دست دادن هدف های سازمانی تمام شود (استونر و فریمن ، 1375: 685). میزان هماهنگی به ماهیت و وجود نوع ارتباطاتی که باید کارها انجام شود و به مبزان وابستگی متقابل واحدهای مختلف سازمانی (که کارها را انجام می دهند) بستگی دارد. اگر این کارها به گونه ای باشد که بتوان از طریق جریان اطلاعات بین واحدها سود برد، در آن زمان درجه بالایی از هماهنگی بهترین سود را خواهد رسانید. و اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد، باز هم باید گفت که اگر اعضای سازمان با صرف وقت کمتری بتواند روابط متقابل (تعامل) بین خود برقرار کنند، کارها بهتر انجام خواهد شد. در رابطه با موارد زیر درجه بالایی از هماهنگی سودآور خواهد بود: زمانی که کارها به به صورت غیر تکراری و غیرقابل پیش بینی است، برای کارهایی که عوامل موجود در محیط در حال تغییر و دگرگونی هستند، و برای کارهایی که وابستگی بین واحدها بسیار زیاد است (یعنی، اگر یک واحد نتواند بدون دریافت اطلاعات یا قطعه ای از واحد دیگر کار خود را به خوبی انجام دهد). همچنین در سازمانی که هدف های عملکرد خود را در سطح بالایی قرار داده است باید هماهنگی در سطح بالایی برقرار گردد (استونر و فریمن ، 1375: 685). راه هایی برای ایجاد هماهنگی موثر ارتباطات کلید اصلی یا رمز اصلی برای ایجاد هماهنگی موثر است. هماهنگی به صورت مستقیم بر کسب، انتقال و پردازش اطلاعات بستگی دارد. هر قدر محیط کاری که باید هماهنگ شود نامطمئن تر باشد، مساله نیاز به اطلاعات جدی تر خواهد شد، بدین دلیل معقول این است که هماهنگی را از دیدگاه «پردازش اطلاعات» مورد توجه قرار دهیم (استونر و فریمن ، 1375: 688). در این بخش برای ایجاد هماهنگی سه روش موثر ارائه می کنیم، آنها عبارت اند از روش های اصولی و اساسی مدیریت، افزایش توان بالقوه برای ایجاد هماهنگی و کاهش نیاز به هماهنگی و ایجاد منافع اضافی (استونر و فریمن ، 1375: 688).

شکل 2-17 سه روش برای ایجاد هماهنگی، به شیوه ای موثر

استفاده از روش های اصولی و اساسی مدیریت. در سایه روش های اصولی مدیریت می توان به صورت نسبی، در سازمان هماهنگی ایجاد کرد. یکی از این روش ها وجود زنجیره فرماندهی است، که در آن رابطه بین اعضا و واحدها تعیین می شود، و بدین وسیله جریان نقل و انتقال اطلاعات تسهیل می گردد. راه یا وسیله دیگر داشتن مجموعه ای از مقررات و تعیین راه ها یا روشهایی است که به کارکنان اجازه داده شود امور را به سرعت و مستقلاً هماهنگ کنند. دست اندرکاران سازمان باید به اعضا این اطمینان را بدهند که همه واحدها در جهت هدف های یکسان کار و حرکت می کنند، و در این صورت بین برنامه های عملیاتی و استراتژی هماهنگی ایجاد خواهد شد (این روش ها را به صورتی مفصل در جای دیگری بحث کرده ایم، بنابراین اینک در اینجا آنها را تکرار نمی کنیم) (استونر و فریمن ، 1375: 689). افزایش توان بالقوه هماهنگی. اگر واحدهای مختلف سازمانی وابستگی بیشتری به یکدیگر پیدا کنند یا از نظر وسعت و اندازه گسترش یابند یا بر میزان کارها و وظایف آنها افزوده شود، در آن صورت برای تامین هدف های سازمانی، اطلاعات بیشتری مورد نیاز است. از این رو، اگر نتوان از شیوه های اصولی مدیریت استفاده کرد یا این ابزار ناکافی باشند، باید از طریق سیستم عمودی اطلاعات یا از طریق ایجاد روابط در سطح افقی، توان بالقوه هماهنگی را بالا برد (استونر و فریمن ، 1375: 689). سیستم عمودی اطلاعات. موجب می شود تا داده ها در مسیر عمودی به سطوح بالا و پایین سازمان نقل و انتقال یابند. این ارتباط دردرون یا در خارج از زنجیره فرماندهی برقرار می گردد. سیستم اطلاعاتی را جمع آوری می کند، اطلاعات به دست آمده را جهت امور برنامه ریزی ، ایجاد هماهنگی و کنترل مورد استفاده قرار می دهد. (استونر و فریمن ، 1375: 689). رابطه افقی. زنجیره فرماندهی را قطع می کند و این امکان را به وجود می آورد تا اطلاعات در یک سطح رد و بدل شود، یعنی جایی که چنین اطلاعاتی وجود دارد. چندین نوع رابطه افقی وجود دارد. ساده ترین آنها تماس مستقیم است که بین افرادی که در یک وضع قرار می گیرند یا با مساله خاصی روبرو می شوند، برقرار می گردد. تماس مستقیم باعث می شوند تا موضوع نیاز به ارجاع دادن مسائل (به بالا) از طریق زنجیره فرماندهی، منتفی گردد (استونر و فریمن ، 1375: 690). کاهش نیاز هماهنگی. هنگامی که نیاز به هماهنگی چنان زیاد می شود که روش های پیشین بی اثر می گردند، بهترین راه این است که نیاز به هماهنگی شدید کاهش یابد. جی گلبریت برای این کار دو راه پیشنهاد می کند. آنها عبارتند از ایجاد منافع اضافی و ایجاد واحدهای مستقل (استونر و فریمن ، 1375: 691). ایجاد منافع اضافی باعث می شود که واحدها در تامین سایر نیازها تا حد زیادی خودکفا شوند و در این راه بتوانند دست و دلبازی کنند (استونر و فریمن ، 1375: 692). راه دیگر برای کاهش دادن نیاز به هماهنگی این است که واحدهای مستقلی به وجود آورد که بتوانند تمام کارهای ضروری را در درون خود انجام دهند (استونر و فریمن ، 1375: 692). ارتباطات در سازمان اصولاً نمودار رسمی سازمان، کانال ها و مجاری ارتباطات رسمی را نشان نی دهند و به هنگام ایجاد تشکیلات، موضوع ارتباطات مدنظر طراح ساخت سازمان می باشد. از این رو الگوی ارتباطی ساخت رسمی همان است که در نمودار تشکیلاتی هر سازمان مشخص گردیده است. الگوهای مذکور که نشان دهنده مجاری ارتباط رسمی می باشند از اهمیت ویژه ای برخوردارند. ممکن است در سازمانی این مجاری طوری طراحی شده باشند که کارکنان موظف باشند فقط با روسای خود تماس و ارتباط داشته باشند، یا آنکه طراحی کانال های مذکور به گونه ای باشد که ارتباطات جمعی و افقی را در سازمان امکان پذیر سازد (الوانی، 1378: 180). ارتباطات عمودی در سازمان از آنجایی که ارتباطات عمودی رایج ترین نوع ارتباط در سازمان های سلسله مراتبی است، بی مناسبت نیست در این جا به این ارتباط اشاره شود. در این الگو، ارتباطات از بالا به پایین و از پایین به بالاست. هدف ارتباطات بالا به پایین هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به کارکنان زیردست می باشد. هدف ارتباطات پایین به بالا ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و درخواست های گوناگون می باشد. در ارتباطات عمودی پایین به بالا در صورتی که زیردست دریابد بالادست نسبت به پاره ای اطلاعات واکنش منفی از خود نشان می دهد، در ارسال آن نوع اطلاعات امساک نموده و یا آنها را تلطیف و تعدیل می نماید. همچنین در ارتباطات عمودی بالا به پایین اگر مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان خودداری کنند، این امر باعث می شود موئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نتوانند پاسخ های صحیح و درستی به پیام های ارتباطی آنان بدهند (الوانی، 1378: 183).

شکل 2-18  ارتباطات رسمی در یک سازمان فرضی

ارتباطات عمودی توأم با مشکلاتی است که اثربخشی آن را کاهش می دهد. به عنوان مثال، اطلاعات واصله از مقامات بالاتر در هر رده تغییر می کند، تعدیل و اصلاح می شود، و گاهی نیز در یک رده متوقف می ماند (الوانی، 1378: 183). ارتباطات غیر رسمی یا پیش بینی نشده در سازمان