رهبری تحول­آفرین دو بخش اصلی را مورد توجه قرار می­دهد: یک بخش که متمرکز بر گروه است، شامل رفتارهایی از رهبر است که ارزش­های پیروان را متحول می­­کند و آن ها را به دنبال کردن چشم­اندازهای جمعی آینده ترغیب می­ کند و بخش دوم متمرکز بر فرد است و شامل رفتارهایی از رهبر است که منحصر به رابطه­ خاص رهبر- پیرو است (Zhang, 2013). این رهبران، انتظار عملکرد پیروان را افزایش داده و در جست­وجوی تحول ارزش­ها و خودپنداره­های آن ها و سوق دادنشان به سطوح بالاتر نیازها و آرزوها هستند. رهبران تحول­آفرین برای تحول و مبادلاتی که بین رهبر و کارکنان اتفاق می­افتد اهمیت زیادی قائل بوده و در مقررات سازمان هایشان، آنچه را که مورد انتظار بوده و به آن ها پاداش داده می­شود، کاملاً شفاف بیان کرده­اند (Ei senbeiss et al, 2008). برطبق نظر باس (1999) و باس و آوولیو (1990) رهبری تحول­آفرین شامل 4 فاکتور اصلی است که رهبران عملکرد پیروان را از طریق این 4 فاکتور توسعه می­ دهند که شامل:

• نفوذ آرمانی[146]
• انگیزش الهام­بخش[147]
• ملاحظات فردی[148]
• ترغیب ذهنی[149] (Stentz et al, 2012)
• 1-9-2 نفوذ آرمانی

نفوذ آرمانی رهبرانی را توصیف می­­کند که به عنوان الگوهایی هستند که مورد ستایش، احترام و اطمینان توسط پیروان واقع می­شوند (Khasawneh et al, 2012). در مرکز نفوذ آرمانی، خلق ارزش­هایی قرار دارد که الهام می­بخشد و معنایی را برای افراد ایجاد می­ کند. این رهبران اعتماد به نفس خودشان را به دیگران القاء می­ کنند. اعتماد به معنای اعتقاد به خود است. اعتماد به خود، به احتمال زیاد اعتماد به دیگران را درپی دارد (Gumusluoglu & Ilsev, 2008). رهبر تحول­آفرین از طریق نفوذ آرمانی حس تحسین، وفاداری و احترام را القاء می­ کند (Karakita Poglu & Gumusluoglu, 2013) و بر اهمیت داشتن حس مأموریت جمعی و تعهد قوی برای تحقق رسالت­های سازمان تأکید می­ کند (Gumusluoglu & Ilsev, 2008). نفوذ آرمانی شامل بینش­ها و چشم­اندازهای الهام­بخش، خطرات و سختی­های مشترک و کسب اعتماد و اطمینان زیردستان می­باشد (Johnsen et al, 2008). رهبرانی را شرح می­دهد که به عنوان مدل­هایی قوی برای پیروان عمل می­ کنند (Gumusluoglu & Ilsev, 2008). زیردستان او را به عنوان یک الگو می­شناسند و سعی می­ کنند که همانند او شوند. چنین رهبرانی به عنوان الگویی در نظر گرفته می­شوند که یا بدلیل ویژگی­های شخصیتی خاص و یا کاریزمایی که دارند و یا بدلیل اینکه آن ها رفتارهای اخلاقی خاصی نشان می­ دهند، می­باشد (Kirkbride, 2006). چنین رهبرانی به روش­ها و گونه­ای رفتار می­ کنند که استانداردهای بالایی از رفتارهای اخلاقی را نشان می­ دهند (Johnsen et al, 2008). در واقع نفوذ آرمانی به میزانی برمی­گردد که در آن، رفتار به شدت اخلاقی رهبر مورد تحسین پیروانش قرار می­گیرد که باعث می­شود پیروان، علت انجام آن کار توسط رهبر را شناخته و خود نیز آن را انجام دهند (Geragory et al, 2011). در این مفهوم تأکید بر آن است که رفتار رهبران الگوسازی فرهنگی است. بر این اساس، رهبران بایستی با تأکید بر فرهنگ دانشی و کسب و انتقال، تسهیم و به کارگیری دانش در فرآیندهای سازمانی خود نمونه­ای از کارمند دانشی باشند و با کلام و اعمال خود، چنین روحیه­ای را در کالبد سازمان بدمند (ابطحی و خیراندیش، 1390: 203). نفوذ آرمانی شامل : 1-1-9- 2 ویژگی های آرمانی این شاخص شامل موارد زیر می باشد:

• القای افتخار و غرور به اعضا
• عمل کردن به شیوه هایی که باعث جلب احترام دیگران می شود

۲- تکنولوژی شامل تغییر در تجهیزات، آموزش‌ها و توانایی‌ها ۳- عامل ساختاری، تغییر در روش‌ها، زیرساختارهای سیستم به عنوان بستر فرآیندهای سازمانی دگرگونی‌ها در ساختار، مستلزم تحول مثبت و سازنده در مجموعه قواعد، هنجارها، رویه‌ها و ضوابط سازمانی است. گری دسلر سه روش واقعی را برای تغییر سازمانی به این گونه مطرح می‌کند : ۱- روش‌های مبتنی بر قدرت یک جانبه، از جمله استفاده از اختیارهای اداری در اعلام یک طرفه مسئله و یا جایگزین ساختن افراد کلیدی برای اعمال تغییر و یا ایجاد تغییراتی در ساختار سازمان برای تحت تاثیرقراردادن موارد مورد نظر. ۲- روش‌های مبتنی بر تسهیم قدرت، بهره‌گیری از کار گروهی و روش حل مساله گروهی. در این روشها تغییر از بالا به پایین تحمیل نمی‌شود، بلکه اختیارها و امکانات لازم برای تغییر به گروه ها واگذار می‌شود تا آنها به مشورت و اتخاذ تصمیم در مورد راهکارهای تغییر و حتی تشخیص موضوع تغییر نیز بپردازند. ۳- روش تفویض قدرت ایجاد تغییر، روش آموزش حساسیت نسبت به فرآیندهای رفتار فردی و گروهی در جهت بهبود عملکرد. از آنجا که سازمانها و محیط، ساخته و پرداخته انسان و اکولوژی به شمار می‌آیند، دو عامل مهم تغییر عبارتند از : ۱- خودافزایی علم ۲- خودافزایی انسان سازمان‌ها ناگزیر، حرکت دارند و کارآمدی سازمان، نیازمند تغییر، تحول و بهبود است (الحسینی،۱۳۷۹: ۳۹). سازمان، متشکل از عوامل انسانی مختلف با علایق، اولویت‌ها، معیارها و عملکردهای متفاوتی است.عوامل ذینفع در درون سازمان، در مجموع نیروی قابل ملاحظه ای برای ایجاد تغییرات هستند.

شکل شماره 2-3: جریان دو سویه تعامل مدیریت و کارکنان در تحقق سطح بالندگی و ارتقای آن

موضوع مهم دیگر که در خصوص نقش منابع انسانی در تحول سازمانی باید به آن اشاره نمود ، موضوع ارتقای تراز منابع انسانی می باشد .   ارتقای تراز منابع انسانی، به فعالیت‌هایی گفته می‌شود که در آن منابع انسانی شایستگی و قدرت لازم برای ایجاد تحولات سازمانی را پیدا می‌کند و با پرورده شدن و کمال خود می‌تواند خلاقیت و آفرینندگی خویش را تا ایجاد سازمان‌های بالنده و انسان ساز گسترش دهد؛ یعنی فعالیت‌هایی که از راه آنها، کارکنان به طورمداوم باتغییرات و رشد سازمان همگام می‌شوند.برخی از شیوه‌های مناسب برای ارتقای تراز منابع انسانی، عبارتند از: استقرار سیستم شایسته سالاری، سیستم توسعه شغلی، سیستم غنی سازی شغلی، سیستم مشارکت، سیستم توانبخشی نیروی انسانی، سیستم عقلانیت رفتاری و ذهنیت فلسفی. به عبارت دیگر: از یک طرف، قراردادن افراد شایسته در مشاغل و مناصب مربوط به خودشان که توانمندی انجام آن را دارند (شایسته سالاری)، افزایش شمار عملیات در یک شغل (توسعه شغلی) و اجازه دادن به کارکنان در زمینه برعهده گرفتن برخی از وظایف که به وسیله سرپرستان انجام می‌شود، (غنی سازی شغلی) باعث افزایش رضایت کارکنان و تامین نیازهای روحی آنها و توانمندسازی و ایجاد آمادگی در آنان برای انطباق هرچه بیشتر با دگرگونی‌ها و تحولات محیطی می‌شود. از طرف دیگر، توانمندسازی نیروی انسانی از راه مشارکت، تسهیم قدرت و اعطای استقلال به آنان می‌تواند منجر به بالندگی سازمان و انسان و در نتیجه ارتقای تراز بالندگی شود؛ مسئله ای که باید از تلازم عقل و کمال خواهی نیز برخوردار شود( پورکیانی و پیرمرادی ، 1387).

2-7 واکنش کارکنان نسبت به تحول

همانطور که گفته شد ، نقش منابع انسانی در اجرای موفق طرح های تحول ، انکار ناپذیر است. به منظور اعمال تغییرات جدید در سازمان ، جلب همراهی درونی و رفتاری کارکنان ضرورت دارد . همکاری درونی به معنای این است که کارکنان ، قلبا از تغییر استقبال کنند و تغییرات جدید را عامل تهدید کننده ای برای موقعیت خود به حساب نیاورند. همکاری رفتاری نیز به این معناست که کارکنان، تمام تلاش خود را در راستای تحقق بهتر تغییرات به کار گیرند و در اجرا و اعمال تغییرات، مشارکت فعال داشته باشند ( تانگ و گائو ، 2012) .

میلیکن (1987) بیان می دارد که واکنش کارکنان در برابر تغییرات و تحول سازمانی ، به یکی از سه مورد زیر خلاصه می شود :

·   حمایت از تغییر

·   خنثی بودن

·   مقاومت

بنابراین می توان زنجیره تأمین را شبکه ای از شرکت های عرضه کننده مواد اولیه،تولید کننده و توزیع کننده دانست که فعالیت های خرید مواد اولیه،تبدیل این مواد به محصولات نیمه ساخته و نهایی و توزیع محصولات نهایی را به مشتریان نهایی انجام می دهند(منصوری ،1392 :6) . هدف غایی زنجیره تأمین ارائه محصولات و خدمات به مشتری نهایی از طریق ایجاد ارتباط و همکاری میان کسب و کارهاست و در این راستا سرمایه،اطلاعات،مواد خام،کالا های واسطه و از این قبیل شکل همکاری میان این کسب و کارها را تعیین می کنند(طبیبی و همکار،1388: 141). برای بررسی یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف،باید هر دو شبکه تأمین کنندگان و کانال های توزیع در نظر گرفته شوند تعاریف ارائه شده برای زنجیره تأمین موضوعات مدیریت سیستم های اطلاعات،منبع یابی و تدارکات،زمانبندی تولید،پردازش سفارشات،مدیریت موجودی،انبارداری و خدمت به مشتری را در بر می گیرد(منصوری،1392 :17). 2-3- مدیریت زنجیره تأمین و تعاریف آن انجمن متخصصان مدیریت زنجیره تأمین،تعریف زیر را از مدیریت زنجیره تأمین ارائه داده است : مدیریت زنجیره تأمین شامل برنامه ریزی و مدیریت همه ی فعالیت های مربوط به تأمین منابع،تبدیل آن ها به محصولات و مدیریت پشتیبانی می شود.همچنین مدیریت زنجیره تأمین ارتباطات و همکاری میان اعضای زنجیره را نیز شامل می شود.این اعضا می توانند تأمین کنندگان،واسطه ها،مشتریان و …… باشند. مدیریت زنجیره تأمین مدیریت عرضه و تقاضا بین یک یا چند سازمان را هم بر عهده دارد.هیلتوفث[7] نیز مدیریت زنجیره تأمین را به عنوان مجموعه دیدگاه هایی مطرح می کند که به دنبال یکپارچگی و همکاری کارآمد بین مواد،اطلاعات و جریان های مالی در طول زنجیره تأمین است.این یکپارچگی موجب می شود که کالا به موقع،با مقدار مناسب و با کمترین هزینه ممکن در مکان مطلوب باشد و نیازهای مشتری را ارضا نماید.به عبارت دیگر مدیریت زنجیره تأمین،فرآیندهای زنجیره تأمین و همچنین جریان مواد را از تأمین کننده تا مشتری هماهنگ می کند(حسینی و همکاران،1389: 92ـ91). مدیریت زنجیره تأمین به عنوان یک مجموعه پروسه های مدیریتی شامل پروسه ای از روابط مدیریتی،اطلاعات و جریان مواد درون مرزهای تعیین شده به جهت ارسال خدمات و ارزش اقتصادی به مشتری طی مدیریت کانال های فیزیکی و اطلاعات مرتبط از منابع برای مصرف می باشد.مدیریت زنجیره تأمین فلسفه ای یکپارچه در جهت مدیریت جریان کلی مسیر توزیع از سوی تأمین کننده تا کاربر نهایی است و به عنوان یک فلسفه مدیرانه شامل میزان و حدود رفتارهای یکپارچه جهت همکاری بین مشتری و تأین کننده در جریان یکپارچه سازی خارجی است(حیدری قره بلاغ،1387: 2). چنان که استیونز[8] (1995) گفته مدیریت زنجیره تأمین سیستمی است که اجزای آن عبارت اند از تأمین کنندگان قطعات،تسهیلات تولید،خدمات توزیع و مشتریان که به وسیله جریان رو به جلوی مواد و جریان رو به عقب (بازخور ) اطلاعات به یکدیگر مرتبط شده اند(مانیان و همکاران، 1389 :3). انجمن حرفه ای مدیریت زنجیره تأمین را اینگونه تعریف کرده است : مدیریت زنجیره تأمین شامل برنامه ریزی و مدیریت کلیه ی فعالیت های منبع یابی و تدارکات،تبدیل کالاها از مرحله ی ماده خام (استخراج ) تا تحویل به مصرف کننده نهایی،فعالیت های لجستیک و کلیه فعالیت های هماهنگی و همکاری میان تأمین کنندگان،واسطه ها و خر [1] Kenneth c. Laudon, Jane P. Laudon [2] Maicel porter [3] Neely, Gregory, &Platts(1995) [4]Michael hugos2011 [5] Copasina(1997) [6] Chapra & mindel(2001) [7]  Hiltofes [8]estivenz

• جامعه پذیری، به اشتراک گذاردن دانش ضمنی با افراد از طریق فعالیتهای مشترک و مجاورت فیزیکی.
• بروز رسانی، بیان دانش ضمنی بطور عینی در شکلهای قابل درک.
• ترکیب، تبدیل دانش به مجموعه های پیچیده تر دانش، ارتباط، اشاعه، نظم دهی به دانش آشکار.
• درونی سازی، تبدیل دانش برونی شده به دانش ضمنی طبق معیارفردی یا سازمانی.

  مجسم سازی دانش آشکار به فعالیتها، اعمال، شیوه ها و نوآوریهای استراتژیک، آنچه از نظر نوناکا حائز اهمیت بسیار است رابطه پویای بین اشکال دانش و سطوح سازمان می باشد. بنابراین وی، مارپیچ حاصله از تبادل دانش ضمنی و آشکار در سطوح مختلف سازمانی کلید تولید و تولید مجدد دانش است. توصیه می شود سازمانها اهمیت تعامل پویا را درک کرده و ساز و کارهایی که آن را عملی می سازد را تسهیل نمایند (نوناکا، 1991). در سال 1998 نوناکا و کونو مفهموم (با)[128] را که با مفهوم انگلیسی مکان رابطه دارد معرفی کردند. «با» در مدیریت دانش یک فضا برای تبدیل دانش پویا و رابطه نوظهور می باشد. چهار بای تعریف شده از سوس نوناکا و کونو عبارتنداز:

• بای زایشی[129]: فضا و مکانی که در آن افراد به سهیم شدن اطلاعات، هیجان ها، تجارب و الگوهای روانی می پردازد.
• بای تعاملی[130]: فضایی که در آن دانش ضمنی، آشکار می گردد. دو عامل کلیدی در اینجا گفتگو و استعاره ها می باشد.
• بای سایبر[131]: فضایی تعاملی در یک دنیای مجازی که در بردارنده تلفیق دانش جدید و موجود جهت تولید دانش آشکار جدید در کل سازمان می باشد.
• بای کاربردی[132]: فضایی که تبدیل دانش آشکار به دانش ضمنی را تسهیل می نماید. مفهوم «با» توجه ما را به این واقعیت جلب می کند که دانش وابسته به بافت است. به این معنا که نمی توان به یک شیوه معنادار آن را از «مکانش» جدا کرد. بنابراین هر فرآیند تولید دانش نیازمند یک با، یک فضا و یک مکان پدیدار شناسی است که اهمیت آن باید از سوی سازمان درک گردد. در واقع سازمان باید توجه بیشتر خود را به شکل گیری باهای خود متمرکز سازد، زیرا با ایجاد محیطی پیرامون فرآیندهای دانش فرایند بیشتری عاید سازمان می گردد تا با سوق دادن تلاشها به سمت خود آن فرآیند (شاهقلیان، 1385، ص 132).

3-3-2- مدل جریان و پردازش دانش مدل جریان و پردازش دانش توسط اسپیگلر ارائه شده است. اسپیگلر براساس جریان دانش و افق زمانی مدل خود را ارائه داده است. جریان دانش براساس شکل 10-2 قابل توضیح است (اسپیگلر، 2003)[133]. شکل 10-2 مدل جریان و پردازش دانش براساس شکل فوق، اسپیلگر بیان می کند واقعیت با اشیاء و پدیده ها مرتبط است در حالی که داده ها ویژگی این اشیاء و پدیده ها است: داده ها، وظیفه نمایش، ضبط، ذخیره و حفظ ویژگی ها را برعهده دارند. اطلاعات، برابر با دانش نظری است و از عملیات پردازش داده ها کسب می شود و شامل سازماندهی، ذخیره سازی و موارد دیگر است. دانش، بعنوان دانش عملی تعریف شده است و پیامد عملیات پردازش اطلاعات است.

عبدالقادر عوده درکتاب التشریع الجنائی می نویسد” اگر مبارزه فقط به قصد مجرد اظهار مهارت و پیروزی باشد و قصد ایذاء از آن نشود نوعی از بازیهای فارسها [125] می باشد که شرع آن را مباح دانسته است ولی مبارزه ای که مقصود آن ایذاء یا جرح و قتل باشد ، شرعاً حرام است چرا که چیزی جز قتل، جرح  و ایذاء نیست و اگر کسی در مبارزه با دیگری او را بکشد و قصد قتل هم کرده باشد قتل عم مرتکب شده است.” [126] ایشان در خصوص صدمات وارده در بازیهای فارسها می گوید: “اگر اقتضای بازی اعمال قدرت را نکند و از ضروریات آن نباشد و ایراد ضرب نخواهد، حکمش ، حکم عمد یا غیر عمد است بر حسب مورد. اگر لازمه اش استعمال قدرت باشد مثل کشتی، پس ضربه های وارده عقابی ندارد. اگر از حد مرسوم بازی فراتر نرود، چون وجوب تمرینات ورزشی ذاتاً اقتضای اباحه آنچه لازم آن است را در حد متعارف می کند ولی اگر بازیگر از حد بازی تجاوز کرد به حریفش ، جرم عمدی است اگر عمد داشته باشد و غیر عمدی است اگر عمد نداشته باشد” [127] بنابراین ، آنگونه ورزشها و مسابقاتی که مستلزم ایذاء نفس یا ایذاء غیر است. اشکال شرعی دارد لیکن اگر ورزش وسیله ای باشد برای هر چه بهتر انجام وظیفه کردن و تقرب به خدا، صد در صد اسلامی است .

بند 4: مرجع تشخیص مخالفت مقررات ورزشی با موازین شرعی

اصولاً دادگاها هیچ الزامی به پذیرش نظر دستگاه ورزش در این خصوص ندارد وجود امکانات، تصویب مقررات از سوی فدراسیون های ورزشی،  انجام مسابقات و غیره قاضی محکمه را از اظهار نظر در خصوص این امر که مقررات یک ورزش با موازین شرعی مخالف بوده ، باز نخواهد داشت. قرآن کریم صریحاً در آیه 59 از سوره نساء مقرر داشته است “     تمام چیزهای مخالف شریعت برای مسلمان حرام است، اگر چه دولت حاکم به آن امر نموده یا آن را مباح نموده باشد” علی ایحال ، با عنایت به اصل 4 قانون اساسی کشور مرجع تشخیص این مغایرت از سه صورت خارج نخواهد بود: صورت اول : اگر این مقررات مربوط به ورزش، مصوب مجلس شورای اسلامی باشد مرجع تشخیص مخالفت آن مقررات با شرع ، شورای نگهبان است. صورت دوم: چنانچه این مقررات از جمله مصوبات قوه مجریه باشد، مرجع تشخیص مخالفت، دیوان عدالت اداری است. صورت سوم : تا زمانی که این مخالفتها اعلام نشده باشد دادگاهها با بهره گرفتن از استفتاء از مراجع مذکور و نظریات فقهی به شناسائی و تشخیص آن می پردازند.

بند 5: برتری ضوابط قانونی بر مقررات ورزشی

با توجه به مطالب بیان شده تاکنون ورزشکار صرفا ً نمی تواند به استناد اینکه کلیه قوانین و مقررات ورزشی را رعایت نموده است از مسئولیت قانوین طفره رود زیرا رعایت مقررات تا حدی است که این مقررات با قوانین آمره قضایی در تعارض قرار نگیرد در تکمیل این بحث باید عنوان نمود که گاهی ممکن است حادثه ناشی از یک عمل ورزشی خطا جرم ندانیم و بر عکس هر چند ممکن است حرکت ورزشی از دیدگاه مقررات هیچ ایرادی نداشته باشد اما از لحاظ قوانین مسئولیت عمل به عهده او باشد برای روشن شدن مطلب به ذکر چند نمونه می پردازیم : مثال اول : در جریان تمرین فوتبال در حیاط کوچک مدرسه بر اثر برخورد توپ به شیشه کلاس صدماتی به دانش آموزان کلاس برسد، مسئولیت متوجه بازیکنی است که شوت کرده است ، هر چند که شوت کردن به توپ طبق مقررات ورزش فوتبال صحیح انجام شده باشد. مثال دوم: در کلیه پرتابها، اگر بدون توجه به حضور افراد در محدوده غیر مجاز پرتاب صورت گیرد و موجب صدمه شود، پرتاب کننده مسئول است. حالت دیگری که متصور است اینکه ، ممکن است عمل ورزشی خطا باشد اما مطابق قواعد حقوق جزا جرم نباشد. این مطلب در حقوق جزا روشن است که برای انتساب مسئولیت به اشخاص، قطعاً باید بین عمل و حادثه،  رابطه سببیت احراز شود. مثالی که برای این حالت می توان ذکر کرد، این است که چنانچه بر اثر اصابت نیزه به شخصی که در محدوده مقرر ایستاده و موجب مرگ وی شده و از طرفی هم حرکت پرتاب کننده طبق نظر داور، خطا بوده و در حالیکه پرتاب کننده حرکت خود را با اجازه داور انجام داده پس قتل متوجه پرتاب کننده نیست چرا که خطای وی موجب حادثه نشده است بلکه عدم توجه شخص متوفی به اجازه داور دیگر به پرتاب نیزه علت اصلی حادثه بوده است.

نتیجه گیری

همان طور که بیان شد در بند 3 ماده 59 قانونگذار به شروط و مفاهیمی استفاده کرده است که عاری از ابهام نیست و عملیات ورزشی را در صورت وجود شرایطی با توجه به اجازه قانون از علل موجه قلمداد کرده است که این شرایط عبارتند از :