در طول مرحله  تدوین مدل، سازمان به دنبال اجماع و توافق نظر درباره چشم انداز، راهبرد و جهت‎های حرکتی است که مورد نیاز معیارها می­باشد. در مرحله تدوین مدل، و وظیفه مهم وجود دارد: هدف مرحله تدوین راهبرد، متعهد کردن مدیریت به  شکل دادن یک نگاه مورد توافق اکثریت، درباره چشم انداز و راهبردهای سازمان است. این یک مسئله غیرمنتظره نیست که درون سازمان، اصول راهبردی و چشم اندازهای مختلفی وجود داشته باشد. (این در حقیقت چیزی است که نیاز به ارزیابی متوازن را مطرح می­ کند) یک راه مناسب دست یافتن به اجماع، انجام مصاحبه‎هایی با مدیران است. نتایج مصاحبه‎ها می ­تواند منجر به دیدگاه مشترکی شودکه هر کس دیگری را، در آن محیط تجاری متعهد به قبول آنها کند. حتی در سازمان کوچک، پیاده سازی ارزیابی متوازن باید تلاش جمعی به منظور ترکیب کردن دیدگاه راهبردی و عملیاتی کارمندان کلیدی، همراه با پیشبرد کسب و کار باشد.” اساساً سازمان­ها با توجه به مأموریت خویش مبادرت به تعیین اهداف می­ کنند. هر یک از این اهداف به اهداف پیامدی تبدیل می­شوند و سپس بر اساس آنها، راهبردها و برنامه های عملیاتی تعیین می­شود. برنامه ­های مزبور، روش های سازمان دهی شده­ای برای خدمات رسانی مشخص  هستند. (محمد بیگی، 1383) شاخص­ها معمولاً از نظریه ها، نگرش­ها و یا موقعیت­ها سرچشمه می­گیرند و مانند علایمی می­توانند مورد استفاده قرار گیرند که مسیر را روشن می کنند. (غفوریان، 1382). معیارها همچنین می توانند از راهبرد مورد استفاده در نقشه­های راهبرد، به دست آید.  شاخص­های کلیدی هر معیار در یک ارزیابی متوازن، باید شامل نام معیار، واحد، مسئول معیار، مقیاس زمانی، سطوح اخطار و اهداف کلی هر معیار باشد. از طرف دیگر ما باید تعداد معیارها را کاهش دهیم و بتوانیم تأکید بیشتری روی معیارهای مهم تر باقی مانده داشته باشیم. مضافاً که با تأکید روی یکپارچه سازی قوی ساختار نرم افزاری، نتایج پیاده سازی ارزیابی متوازن در سازمان حداقل منجر به کاهش 50 درصدی در زمان تحویل، کاهش 40 درصدی در شکایات مشتری، افزایش 20 درصدی در جذب مشتری جدید، افزایش 50 درصدی در سود، خواهد شد. (Makhijani, 2005). این شاخص ها باید طوری طراحی شوند که بتوانند به مثابه یک دماسنج عملکرد مدیران را با بالاترین دقت ممکن از ابعاد مختلف مورد اندازه گیری قرار دهند به طوری که قابل قیاس با راهبردهای کمی شده سازمان باشند. لیکن پیش زمینه این طراحی، نهادینه شدن راهبرد در سازمان است. به عبارت دیگر باید روشی خلق کرد تا راهبرد تدوین شده در سازمان، شغل هر روز هر فرد در سازمان شود تا نیروی انسانی شاغل در سازمان پی ببرد، غیر از پرداختن به راهبرد سازمانی، کار دیگری ندارد. (خلیلی، 1382) در این راستا لازم است که اهدافی برای ارزشیابی عملکرد تعیین شود که حالت کشف تقلب و بازرسی نداشته باشدبلکه باید بهبود عملکرد سازمان، تشویق کار تیمی و بهبود روابط سرپرستان و کارکنان محور قرار گیرد. (گودرزی، 1382) به طور خلاصه، به هنگام انتخاب معیارهای عملکرد مناسب برای چهار بعد ارزیابی متوازن، باید به این سوالات پاسخ داد: چگونه ما به اعتباردهندگان بنگریم؟(جنبه مالی)، چگونه مشتریان، ما را می‎بینند؟ (جنبه مشتری)، کدام قسمت از فرایندهای داخلی کسب وکار ما باید بهتر شود؟(جنبه داخلی)، چگونه می‎توانیم روند بهبود و ایجاد ارزش در شرکت را ادامه دهیم؟ (جنبه نوآوری و آموزش) نهایتاً اینکه مدیران ارشد نباید بر معیارهای مالی ساده، متراکم و کوتاه مدت تکیه کنند، بلکه باید شاخص هایی تهیه شود که با رقابت و سودآوری بلندمدت تطابق داشته باشد. (مجتهدزاده، 1381) 2-23-2 مرحله دوم: پیاده سازی فنی چشم اندازهاف راهبردها و عوامل کلیدی موفقیت موجود در معیارها، در قالب یک کارگاه پیاده سازی وارد سیستم می‎شوند. پیاده سازی فنی شامل گام­های زیر می‎باشد:

• نصب نرم افزار
• آموزش­های پایه­ای برای افرادی که در حال تهیه کارت­های ارزیابی هستند.
• ساختن و تهیه کارت­ها(KPIs,…)
• تدوین سطوح اخطار و هدف معیارها
• تدوین فرمول­های محاسبه به منظور تلفیق داده­ ها
• تعریف مشخصه­های نموداری برای ترسیم نمودارهای لازم.
• انتقال داده­های اندازه گیری شده تاریخی، از پرونده­های قبلی به سیستم جدید.
• ایجاد و تهیه گزارش­ها به صورت شفاف و یکپارچه

2-23-3 مرحله سوم: یکپارچه سازی سازمانی سیستم ارزیابی متوازن نباید به عنوان فرایندی جدا در سازمان راه­اندازی شود. ارزیابی متوازن یک سیستم مدیریت است و باید به فرایندهای سازمان یکپارچه شود و با کارکنان سازمان مرتبط باشد. مرحله یکپارچه سازی سازمانی شامل وظایف زیر می‎شود: