جامعه آماری پژوهش حاضر شامل کلیه کارکنان و مدیران شاغل در شعب بانک سرمایه در سطح شمالغرب کشور می باشد که بر اساس آمار و اطلاعات بدست آمده در سال 93-1392 برابر91 نفر می باشند که در         12 شعبه مشغول به کار می باشند.

3-4- حجم نمونه

نمونه بخشی از افراد جامعه است که به منظور انجام برنامه ها مورد بررسی قرار می گیرد (سنجری، 1388). در این پژوهش به دلیل محدود بودن تعداد جامعه آماری مورد مطالعه، کارکنان و مدیران بانک سرمایه در کلیه شعب شمالغرب کشور مورد مطالعه قرار می گیرند .

3-5- روشها و ابزار گرد آوری اطلاعات

3-5-1- مطالعات کتابخانه ای جهت تدوین مبانی نظری تحقیق از روش کتابخانه ای استفاده می شود. در این مرحله برای کسب داده های ثانویه (داده هایی که قبلاً تولید شده و منابع موجود قابل دسترسی است) به بررسی کتابها، مجلات، پایان نامه ها، مقالات و سایر مستندات موجود در کتابخانه پرداخته می شود. 3-5-2- پژوهشهای میدانی در این قسمت برای کسب داده های اولیه برای تجزیه و تحلیل، از پرسشنامه استفاده می شود. جهت سنجش مدیریت ارتباط با مشتری از پرسشنامه ارتباط با مشتری حیدری و اخوان (1388)  و برای ارزیابی مزیت رقابتی از پرسشنامه مهری(1383) و نیز پرسشنامه محقق ساخته شایستگی اجتماعی استفاده خواهد شد.

3-6- روایی و پایایی پژوهش

3-6-1- تعیین روایی پژوهش

مفهوم روایی یا اعتبار به این پرسش پاسخ می دهد که ابزار اندازه گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می سنجد. به عبارتی دیگر آیا نتایج تحقیق، پاسخگوی سوالهای تحقیق است. بدون آگاهی از ابزار اندازه گیری نمی توان به دقت از داده های حاصل از آن اطمینان داشت. روایی به دو بخش بیرونی و درونی تقسیم می شود و برای تعیین آن از سه روش اعتبار محتوا، اعتبار ملاکی و اعتبار سازه استفاده می شود (مقیمی، 1385). در پژوهش حاضر با وجود آنکه از پرسش نامه های استاندارد جهت گردآوری اطلاعات استفاده شد، اما جهت اعتبار بیشتر ، دو روش اعتبار محتوا و سازه آزمون مورد بررسی قرار گرفتند. جهت تضمین اعتبار محتوای پرسش نامه از نظر متخصصان و اساتید دانشگاه استفاده شد. اعتبار سازه نیز با بهره گرفتن از روش تحلیل عاملی در نرم افزار لیزرل محاسبه و مورد تایید قرار گرفت. نتایج حاصل از آزمونهای اشاره شده بطور مفصل در فصل چهارم تشریح خواهند شد. 3-6-2- تعیین پایایی پژوهش مقصود از پایایی یا اعتماد یک وسیله اندازه گیری آن است روش های مختلفی برای سنجش پایایی وجود دارد. در تحقیق حاضر از تکنیک آلفای کرونباخ برای سنجش پایایی مقیاسها بهره گرفته شده است در روش کرونباخ همبستگی درونی میان سوالاتی که یک مولفه را می سنجد بررسی می شود که هر چه قدر پایایی گویه ها به سمت یک میل کند یا نزدیک به آن شود به همان نسبت وسیله اندازه گیری بیانگر پایایی بالا خواهد بود و بالعکس.   جدول 3- 1 : ضریب آلفای کرونباخ

به مصداق حدیث «من لم یشکر المخلوق لم یشکر الخالق» و حدیث «من علمنی حرفاً فقد صیرنی عبداً» از تمامی اساتید ارجمند که در طول مدت تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد از محضرشان کسب فیض و علم نموده ام، به ویژه از استاد راهنمای محترم این پژوهش جناب آقای دکتر محمد رضا عسگری که بزرگوارانه زحمت انجام این مسئولیت را تقبل فرمودند و در همه حال بدون کمترین محدودیتی وقت گرانبهای خود را در اختیار بنده گذاشتند که در طول مراحل تحقیق همواره از راهنمائیهای ارزنده ایشان بهره بردم، صمیمانه و متواضعانه تشکر و قدردانی می کنم . همچنین از مسئولین محترم دانشکده مدیریت که در طول مدت تحصیل کمال همکاری را در زمینه مطالعه و پژوهش با اینجانب داشته اند، نهایت تشکر و سپاسگزاری را ابراز می نمایم. در پایان از همکاری مدیران و کارکنان محترم اداره کل فرهنگ و ارشاد اسلامی استان قم کمال تشکر و قدردانی را دارم. توفیق عمل صالح پیوسته نصیبشان و غفران و مغفرت و رحمت واسعه الهی همواره همراهشان باد.  

ـ ایجاد سیستم شایستگی با هدف ارزیابی صحیح کارکنان ـ تفویض اختیار در سطح بالاتری از مسئولیت ـ حذف موانع کاری از راه تجزیه‌وتحلیل سیستم‌ها و فرآیند 2ـ5ـ تعریف مسئولیت اجتماعی «درک فرنچ» و «هینر ساورد» در کتاب «فرهنگ مدیریت» در خصوص مسئولیت اجتماعی می‌نویسند: «مسئولیت اجتماعی، وظیفه‌ای است بر عهده مؤسسات خصوصی، به این معنا که تأثیر سوئی بر زندگی اجتماعی که در آن کار می‌کنند، نگذارند. میزان این وظیفه به‌طور روشن تعریف‌نشده است ولی عموماً مشتمل است بر وظایفی چون: آلوده نکردن، تبعیض قائل نشدن در استخدام، نپرداختن به فعالیت‌های غیراخلاقی و مطلع کردن مصرف‌کننده از کیفیت محصولات. همچنین وظیفه‌ای است مبتنی بر مشارکت مثبت در زندگی افراد جامعه». «رابینسون» در همین رابطه می‌گوید: «مسئولیت اجتماعی یکی از وظایف و تعهدات سازمان در جهت منتفع ساختن جامعه است به‌نحوی‌که هدف اولیه سازمان یعنی حداکثر کردن سود را صورتی متعالی ببخشد.» «کیت دیویس» معتقد است که: «مسئولیت اجتماعی یعنی نوعی احساس تعهد به‌وسیله مدیران سازمان‌های تجاری بخش خصوصی که آن‌گونه تصمیم‌گیری نمایند که در کنار کسب سود برای موسسه، سطح رفاه کل جامعه نیز بهبود یابد.» درنهایت، مقصود از مسئولیت اجتماعی این است که چون سازمان‌ها تأثیر عمده‌ای بر سیستم اجتماعی دارند، لاجرم چگونگی فعالیت آن‌ها باید به‌گونه‌ای باشد که در اثر آن زیانی به جامعه نرسد و در صورت رسیدن زیان، سازمان‌های مربوطه ملزم به جبران آن باشند. به عبارت ساده‌تر، سازمان‌ها باید به‌عنوان جزئی مرتبط با نظام بزرگ‌تر که در آن قرار دارند، عمل کنند، چون یک نظام فرعی از کل نظام اجتماعی را تشکیل می‌دهند. لازم به ذکر است که بین اخلاق مدیریت، پاسخگویی اجتماعی و تعهد اجتماعی با مسئولیت اجتماعی تفاوت وجود دارد. در این خصوص «اندرسن» در کتاب خود چنین می‌نویسد: «هر دو اصطلاح اخلاق مدیریت و مسئولیت اجتماعی در رابطه با رعایت ارزش‌ها و هنجارها و اصول اخلاقی جامعه و تأمین هدف‌های سازمان از سوی مدیران هستند . . . با این تفاوت که مسئولیت اجتماعی در ارتباط با مسائل کلان سازمان و اخلاق در ارتباط با رفتار فردی مدیران و کارکنان است». یک سازمان، زمانی به تعهد اجتماعی‌اش عمل می‌کند که به مسئولیت‌های قانونی و اقتصادی خود عمل نماید و نه بیشتر؛ به‌عبارت‌دیگر، او به حداقل مسئولیتی که قانون از او خواسته است عمل می‌کند. مسئولیت اجتماعی با ورود خود، یک چهارچوب حاکمیت اخلاقی را اضافه می‌کند که بر اساس آن سازمان‌ها به فعالیت‌هایی اقدام می‌کنند که وضع جامعه را بهتر کرده، از انجام کارهایی که باعث بدتر شدن وضعیت جامعه می‌گردند پرهیز می‌کنند؛ و نهایتاً، پاسخگویی اجتماعی اشاره به توان و ظرفیت سازمان در جهت عمل و اقدام نسبت به خواسته‌ها و انتظارات جامعه دارد.

الف – بهبود تدریجی ب- خلاقیت و نوآوری کایزن به طور وسیعی در کشور ژاپن مورد توجه قرار گرفته است. به طوریکه کلیه کارکنان شرکتهای ژاپنی، همواره در پی اجرای مفاهیم کایزن در شغل خود می باشند. بنابراین فعالیت های بهبود که تحت لوای کایزن انجام می شوند فقط به عنوان وظیفه اختصاصی مدیران تعریف نمی شوند بلکه کارکنان و کارگران ساده نیز این نوع فعالیت ها را در حرفه خود به کار می گیرند. از حدود دو دهه پیش، پیشرفتهای شگرف اقتصادی در ژاپن، بهانه ای شد تا پژوهشگران سراسر دنیا مقاله های متعددی در مورد بررسی علل این تحولات به نگارش در آورند. اکثر این محققان عواملی چون عوامل فرهنگی، تاریخی، نظام ارزشها و باورهای اجتماعی را به عنوان اهم عوامل تکوین مدیریت ژاپنی و فنون مورد استفاده آن همانند روش های جدید کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات جامع، کنترل کیفیت جامع، نظام کار به هنگام، گردش شغلی، نظام پیشنهادات و …. معرفی کردند. همچنین کلیه محققان در بین یافته های خود به عوامل پنهانی موثر بر موفقیتهای ژاپن نیز اشاره کرده اند. پرفسور ایمایی در این مورد می گوید : هستی مدیریت ژاپنی و فنون خاص آن مانند کنترل کیفیت جامع، گروه های کنترل کیفیت، روابط کاری ثمر بخش بین مدیران و کارکنان بدون بهبود و بهسازی مستمر دچار خدشه می شود و این مهم تنها در سایه ی کایزن امکان پذیر می باشد. بنابراین کایزن پیش شرط اصلی اعمال مدیریت کارا می باشد. این فلسفه کاری با بهره گرفتن از نگرش سیستمی و روش های مشکل زدایی، ویژگی پویا و استمرار خود را حفظ می کند. سابقه کایزن با معنای امروزیش به سی سال قبل باز می گردد و آن چنان در بطن فعالیتهای شرکتهای کشور ژاپن قرار گرفته است که به سادگی می توان نمودی از شعار زیر را در جای جای آن یافت : اگر شما همیشه کاری را با یک روش خاص انجام دهید مطمئن باشید هرگز پیشرفتی در آن کار به دست نخواهید آورد. بنابراین کایزن همانند چتری می باشد که روش های مدیریت ژاپنی از قبیل کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع در واقع شامل کاربرد فعالیت های بهبود در سطح کل شرکت، با مشارکت همه کارکنان، اعم از مدیران و کارگران می باشد. در نتیجه کنترل کیفیت جامع یا هر تکنیک دیگری از مدیریت ژاپنی، بایستی مترادف با اصول و تعریف کایزن باشد. جنبش کنترل کیفیت جامع در ژاپن در واقع بخشی از کایزن محسوب می شود، پس فعالیتهای کنترل کیفیت جامع در ژاپن صرفاً محدود به فعالیتهای کنترل کیفی محصول نمی شود بلکه کلیه ی زمینه هایی که امکان بهبود و بهسازی در آنها وجود دارد را در بر می گیرد. مدیران شرکتهای ژاپنی، امروزه تلاش می کنند تا کارکنان سازمان را از طریق ارائه پیشنهادات به مشارکت در مجموعه فعالیتهای کایزن تشویق نمایند. به همین دلیل است که نظام پیشنهادات بخشی از روش مدیریت ژاپنی را تشکیل می دهد به طوریکه تعداد پیشنهادهای  دریافت شده از کارکنان معیار مهمی در ارزیابی میزان اثربخشی مدیران به شمار می رود. کایزن با مفهوم پایبندی گسترده عمومی به بهبود و ارتقای مستمر و دائمی، سازمانهای ژاپنی را وادار کرد که به آموزش وسیع مهارت های گروهی بپردازند و از این طریق قابلیت هایی را که برای چرخه کیفیت لازم است فراهم آورند ( برومند، 1385). کایزن نگرشی است که مبتنی بر عقل سلیم،  با بهره گرفتن از خرد جمعی کارکنان، تغییرات کوچک، فراگیر، و هدفمند را بنیان می نهد. روش کایزن به جای سرمایه گذاری مالی عظیم، نیازمند تلاش و تعهد و از همه مهمتر رهبری می باشد که نهایتاً موجب مشتری مداری و وفاداری بیشتر مشتریان، برخورداری از نیروی کار بهره ور و راضی، درآمد بالاتر، هزینه پایین تر و سود بیشتر می شود. در واقع کایزن بنیان خود را بر مشارکت کارکنان بنا می کند، کارکنانی که در اثر آموزه های کایزن علاقه مندانه به فعالیت می پردازند. کایزن بر تلاشهای فردی، ارتباطات، باورها، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی انسانی، عقل سلیم و بهبود های کم هزینه تاکید می نماید. در واقع کایزن با به صحنه آوردن توانمندیهای عموم کارکنان و هدایت آنان، باعث تغییر در نگرش کارکنان و حرکت آنها به سوی بهبود می شود. کایزن همچنین در ابعادی همانند کیفیت کار، خلاقیت، همکاری، اعتماد پذیری، و وقت شناسی موفق به ایجاد تغییرات معناداری شده است که عامل اصلی در بهبود ابعاد فوق در واقع تغییر نگرش و ایجاد انگیزش مناسب می باشد. بنابراین عملیات کایزن می تواند با حذف موارد اتلاف و ساده سازی فرآیندها باعث سهولت در کار شود و منطقاً بایستی کمیت کار افراد را افزایش دهد. دیدگاه کایزن یک نگرش کاملاً کیفی می باشد و عملیات کایزن بیشتر بر جنبه های روانی و انگیزشی افراد تکیه می کنند (شریفی، نیکپور، اکبری، مجلسی، رحیمی، 1387) فصل سوم روش تحقیق و فرآیند پژوهش           3-1 مقدمه تحقیق عبارت است از مجموعه فعالیتهای منطقی، منسجم و هدفمند که در پی دستیابی به یکی از اهداف زیر بصورت فردی یا گروهی صورت می گیرد:

دو سوال کلیدی در مورد نوع اولیه تغییر سازمانی و انتقال از یک تغییر به تغییر دیگر وجود دارد. اول این که چه موقع یک سازمان از تغییر تدریجی استفاده می کند و چه موقع از تغییر بنیادی؟ دوم این که چرا تغییر وتحول از یک فرآیند تغییر تدریجی به تغییر بنیادی رخ می دهد؟ این دو سوال دو شکل از تغییر سازمانی را پیشنهاد می کند: اولی سازمانی را در برمیگیرد که در ابتدا تغییر بنیادی را شروع کرده اما به تدریج به سمت تغییر تدریجی حرکت می کند. این موقعیت می تواند به عنوان تغییر بنیادی اولیه که در ادامه توسط تغییر تدریجی دنبال می شود توصیف شود. دومی: سازمانی ممکن است در ابتدا تغییر تدریجی را دنبال کند اما به دلایلی مانند نرسیدن به هدف یا وضعیت مطلوب در ادامه تغییر بنیادی را دنبال کند (بیوجلسدیج و اسلانگن، 2001). 2-2-8. مدل های تغییر 2-2-8-1. مدل سه مرحله ای کرت لوین[67] کرت لوین روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد.

1. خروج از انجماد:خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت به منظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار “پدیده قورباغه در آب جوشان” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می‌دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می دهند.
2. مرحله تغییر:این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می‌کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.
3. انجماد مجدد:انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند (رابینز، 2008).

2-2-8-2. بیر[68] (1990)  بیر و همکارانش در مقاله ای به نام «چرا طرح های سازمانی موجب تغییر نمی شوند» عنوان کردند که اکثر چنین طرحهایی براساس یک تئوری تغییر طراحی می شوند که از پایه نادرست و خطا می باشند. این تئوری عنوان می دارد که تغییر در دیدگاه ها به تغییر در رفتار منتهی می شود. برطبق این مدل رفتار افراد به طور دقیقی به وسیله نقشه ای سازمانی آنها شکل داده می شود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار آنها این است که آنها را در داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم، که نقشها و مسئولیت ها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند. این بافت جدید باعث می شود که کارکنان دیدگاه ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند و شش گام را برای اعمال تغییر تجویز می کنند:

• جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه و تحلیل مشترک مشکلات
• ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن
• جلب آرای همه در خصوص بینش جدید، شایستگی اعمال آن، هماهنگی و انسجام به منظور تداوم آن
• احیا و نوسازی تمام بخشها بدون آنکه مدیران از بالا آن را هدایت کنند، تحمیل نکردن مساله، به هر بخش اجازه می دهد تا روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند
• نهادینه کردن فرآیند فوق از طریق سیاست ها، سیستم ها و ساختارهای رسمی
• نظارت بر تعدیل استراتژیها در پاسخ به مشکلات موجود (بخشی، 1390: 65).