2-2-4-1 ) رسالت شرکت[114]– رسالت یک شرکت منظور اساسی و منحصر به فردی است که آن را از شرکت ها ی مشابه متمایز می سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب محصول و بازار تعیین می نماید. رسالت یک بیانیه عمومی و دیرپا از نیت شرکت است. رسالت حاوی فلسفه کسب و کار، راهبرد تصمیم گیران و متضمن تصویر ذهنی مورد نظر شرکت است. مفهومی را که شرکت از خود منعکس می سازد و در زمینه محصولات وخدمات عمده و نیازهای مشترکی که شرکت برای ارضای آن ها کوشش خواهد کرد نشان می دهد. به اختصار، رسالت بر زمینه های محصول بازار و فن آوری مورد نظر شرکت به نحوی که ارزش ها و رجحان های استراتژیک تصمیم گیران را منعکس سازد تاکید می نماید (پیرس و رابینسون،1389، ص45). لازم است که شرکت برای ادامه حیات و بقای خود مشروعیت داشته باشد. این مهم معمولاً از طریق انجام عملیاتی که توسط جامعه دارای ارزش است به دست می آید. البته بعضی فعالیت ها دارای ارزش بیشتری هستند و اولویت ها در طول زمان تغییر می نمایند. تعریف فعالیت شرکت اولین اقدام در تجزیه و تحلیل استراتژی است. شرکت های بسیاری دلیل اصلی وجود خود را تحت عنوان رسالت در یک جمله بیان می کنند. چنین تعریفی فلسفه اساسی فعالیت های آن شرکت را نشان می دهند. این رسالت را معمولاً بنیانگذار شرکت و یا استراتژیست ها(برنامه ریزان) تعیین و تدوین می کنند. رسالت، حلقه اتصالی است بین وظایف اجتماعی و اهداف مشخص تر شرکت که موجب مشروعیت آن می گردد. رسالت باید آن قدر روشن و مشخص باشد که راهنمای عملیات شرکت قرار گیرند. همین طور شرکت ها باید اهداف مشخصی را تعیین کنند که بعداً بتوان از آن ها به عنوان راهنمای اندازه گیری پیشرفت کار و بهبود شرکت استفاده نمود. در عمل و در تصمیم گیری های روزمره شرکت ها توجهی به بقای خود ندارند و رسالت تنها به صورت موضعی ایدئولوژیک باقی می ماند که هرازگاه برای مشروعیت بخشیدن به فعالیت های شرکت آن را یادآور می شوند. و در عوض آن چه که ذهن دست اندرکاران شرکت را مشغول می دارد اهداف مختلفی است که عملکرد شرکت را  بهبود می بخشد. بنابراین رسالت باید نوعی باشد که از آن در ارزیابی تصمیمات استراتژیک استفاده گردد و در غیر این صورت به عنوان سخنی بی محتوا باقی خواهد ماند. بر اساس آن چه گفته شد در تدوین بیانیه و تعریف فعالیت موسسه[115] باید ضوابط زیر را مراعات نمود (ویلیام،1386، ص ص 22-20) :

• بیانیه باید تا حد امکان دقیق باشد.
• بیانیه باید اجزا اصلی استراتژی را بیان نماید.
• بیانیه باید نشان دهد که چگونه به اهداف شرکت می توان دست یافت.

2-1-4-2 ) اهداف[116] شرکت – مقاصدی را که سازمان یا شرکت می خواهند با وجود فعالیت خود بدان ها دست یابد اهداف می گویند. معمولاً شرکت ها اهداف مختلفی را دنبال می کنند. ادامه سوددهی،کارآیی (به طور مثال هزینه کمتر) بهبود عملکرد، رضایت و بهبود کارکنان ، کیفیت کالاها یا خدمات و مسئولیت اجتماعی ، رهبری بازار، به حداکثر رساندن سود سهام یا قیمت سهام برای سهامداران، کنترل دارایی ها، انعطاف پذیری و خدمات اجتماعی را می توان از جمله اهداف سازمان ها و شرکت ها به حساب آورد.باید خاطر نشان نمود که حتی ساده ترین شرکت ها بیش از یک هدف را دنبال می کنند (ویلیام،1386، ص20). شرکت ها معمولاً بعضی از اهداف را در کوتاه مدت و بعضی را در بلندمدت جستجو می کنند. نتیجه هایی که شرکت در یک دوره چند ساله تعقیب می کند هدف های بلندمدت[117] شرکت هستند. این اهداف نوعاً تمام یا برخی از حوزه ها از قبیل سودآوری ، بازگشت سرمایه ، موضع رقابتی ، رهبری فن شناختی ، بهره وری، روابط کارکنان ، مسئولیت اجتماعی و بهبود کارکنان را در بر می گیرد. هر یک از اهداف باید مشخص ، قابل اندازه گیری ، قابل دستیابی و سازگار با هدف های شرکت باشند.اهداف بیانیه چیزهایی هستند که از انجام مجموعه معینی از فعالیت ها در شرکت انتظار می رود. نتیجه های مورد نظر شرکت طی یک دوره یک ساله هدف های سالیانه[118]اند. هدف های کوتاه مدت یا سالیانه همان زمینه های هدف های بلندمدت را در بر می گیرد. تفاوت آن ها عمدتاً از امکان و لزوم  مشخص تر بودن هدف های سالیانه ناشی می شود. به طور کل اهداف تدوین شده توسط استراتژیست ها دارای وزن زمانی می باشد (پیرس و رابینسون،389 ،ص ص50-49). از آنجایی که زمان و منابع محدود است اولویت بندی اهداف واجد اهمیت بسیار زیادی است. برای اندازه گیری و تعیین موفقیت هر هدف راه های گوناگونی وجود دارد. مثلاً برخی از اهداف بر اساس کارآیی[119] و بعضی بر اساس اثربخشی[120] سنجیده می شوند. کارآیی نسبت خروجی[121] به ورودی[122] است و اثر بخشی نشان دهنده مقدار دستیابی به هدف است. بر این اساس بعضی اوقات لازم است بین کارآیی و اثر بخشی مصالحه[123] برقرار شود. گاهی اوقات این مصالحه بین اهداف کارآیی بخش های مختلف شرکت نیز پیش می آید. این اساسی ترین عامل در بهینه سازی ناقص[124] است. چون هر نظام فرعی مشتاق کارآیی است کل نظام ممکن است اثربخشی خود را از دست بدهد. به طور مثال رئیس حسابداری وظیفه دارد سوخت شدن فروش های نسیه را کاهش دهد. در حالی که مدیر فروش وظیفه دارد میزان فروش را به حد اکثر برساند اگر هر دو به دنبال حداکثرکردن هدف خود باشند، بدون شک اختلاف ایجاد خواهد گردید. چون که فروش به برخی از طبقات خریداران سوخت شدن نسیه را افزایش می دهد و در این صورت لازم است مصالحه در اهداف واحدهای حسابداری و فروش انجام گردد. در اینجا باید اولویت اهداف کل شرکت مبنا قرار داده شود .معمولاً ممکن است چنین اختلافی در بین بخش های مختلف شرکت بروز نماید. راهنمای راه حل این گونه اختلافات تعریف دقیق رسالات است. برای مراحل اجرایی مدیریت استراتژیک لازم است اندازه گیری موفقیت در حصول به اهداف به روشنی تبیین شده باشند. در نهایت بایدخاطرنشان نمودکه اهداف، استراتژی نیستند. استراتژی وسیله رسیدن به اهداف است. استراتژی برای رسیدن به اهداف طراحی می شود. به طور مثال توسعه[125] یک استراتژی است و به خودی خود هدف تلقی نمی گردد. توسعه فروش و دارایی ها ممکن است عملکرد را بهبود نبخشد، اما کاهش[126] عملیات می تواند کارآیی را افزایش داده و عملکرد را بهبود ببخشد. بنابراین توسعه وکاهش راه هایی هستند برای رسیدن به اهداف و هر دو ممکن است موجب افزایش عملکرد(رشد درآمد)شوند. به این صورت ملاحضه می گردد که استراتژی برای رسیدن به اهداف طراحی می شود .برای ضرورت داشتن اهداف و اهمیت آن در مدیریت استراتژیک چهار دلیل عمده وجود دارد (ویلیام،1386،ص ص26-24) :

1. اهداف به شرکت کمک می کنند تا خود را در محیط خارجی تعریف نماید. بیشتر شرکت ها باید حضور و وجود خود را توجیه نمایند و خود را در مقابل دولت و جامعه مشروعیت ببخشند. از طرفی با تدوین و اعلام اهداف می توان اشخاصی را که با این هدف ها موافقت دارند به همکاری جلب و جذب نمود.
2. اهداف بین تصمیمات و تصمیم گیران هم آهنگی ایجاد می کند. اهداف اعلام شده توجه کارکنان را به استانداردهای رفتاری مورد نظر جلب می نماید. یقیناً اگر همه کارکنان از اهداف اطلاع داشته باشند اختلاف در تصمیم گیری کاهش خواهد یافت. اهداف چهارچوب محدوده تصمیم گیری هستند.
3. اهداف استانداردهایی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد شرکت به وجود می آورند. اهداف استانداردهایی نهایی را که شرکت خود را با آنها می سنجد تأمین می نمایند. بدون هدف شرکت هیچ اساس روشنی برای ارزیابی موفقیت خود در دست ندارد.
4. اهداف نسبت به رسالات، مقصدهای قابل لمس و مشهودتری هستند. محصولات یک شرکت معمولاً آشناترین چیزی است که اهداف شرکت را به ذهن مردم می آورد رسالات و اهداف را باید در تمام مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک به عنوان راهنمای تصمیم گیری در نظر داشت.

2-2-4-3 ) استراتژیست ها[127] – مدیریت راهبردی به سبب تلقی یکی از وظایف مدیریت سطح بالا، در میدان مسئولیت مدیران بلند پایه است هرگز نمی توان طراحی راهبرد را به یکی از قسمت ها یا واحد های شرکت محول کرد. اختیار پژوهش و تجزیه و تحلیل مربوط به فرآیندهای راهبردی تنها به متخصصان و مشاوران داده می شود. در داخل شرکت استراتژیست تنها مدیر عالی است. البته ممکن است که افراد مختلف دیگری در تدوین اهداف و استراتژی شرکت دخالت داشته باشند. از جمله هئیت مدیره، مدیران میانی، کارکنان برنامه ریزی تلفیقی[128] و مشاورین. مسئولیت نهایی و قانونی هر شرکت با هئیت مدیره است. هیئت مدیره پاسخگوی صاحبان سهام است و باید وظایفی از جمله حفظ منافع سهامداران، حصول اطمینان از اقدامات لازم در جهت دستیابی به اهداف موسسه، تصویب تصمیمات عمده مدیران در زمینه های مالی و عملیاتی، نمایندگی شرکت در مقابل سایر اشخاص و سازمان ها را به انجام برساند. مدیران عالی شرکت مجریان رأس آن شرکت هستند که مسئولیت ادامه حیات و موفقیت شرکت را به عهده دارند. سمت آن ها می تواند رئیس هیئت مدیره ، مدیر عامل ، معاون اجرایی و مشابه آن باشد. نقش مدیر اجرایی برنامه ها[129] در توفیق مدیریت استراتژیک بسیار با اهمیت است. وظیفه مدیر اجرایی برنامه ها عبارت است از تعریف فعالیت شرکت و تطبیق کالا و بازار با منابع شرکت به بهترین وجه. این شخص باید استراتژی را تدوین نموده و فرآیند مدیریت استراتژیک را آغاز نموده و فعال نگه دارد. بنیانگزاران[130] افراد دیگری هستند که می توانند در تدوین استراتژی نقش داشته باشند. بنیانگزاران کسانی هستند که شرکت را از صفر شروع می کنند. کارشناسان برنامه ریزی تلفیقی متخصصانی هستند که آموزش تکنیک های مدیریت استراتژیک را دیده اند و به طور ستادی مدیران اجرایی را یاری می نمایند. اشخاص دیگری که در تدوین استراتژی دخالت دارند ، ‌مشاوران می باشند. این افراد می توانند در طراحی و اجرای نظام رسمی مدیریت استراتژیک به شرکت کمک نمایند (ویلیام،1386،ص ص31-30). استراتژیست ها دارای سه مسئولیت اصلی هستند :