1. تحلیل وضعیت.
2. تدوین استراتژی.
3. اجرای استراتژی.
4. ارزیابی استراتژی.

    تحلیل وضعیت در این مرحله ابتدا بایستی اهداف آینده سازمان مشخص شود و این کار مستلزم درک و تشخیص صحیح مأموریت‌ها و مقاصد سازمان و بیان آن‌هاست.در تعیین اهداف سازمان، ارزش‌ها و انتظارات نقش مهمی دارند به طوری که اگر ارزش‌های حاکم بر جامعه در اهداف سازمانی منعکس نگردد، تحقق اهداف با مشکلات مواجه خواهد شد. موجب حفظ و تقویت وحدت میان همه  در حقیقت تدوین رسالت نامه اعضای سازمان می‌شود. (ناش،۱۹۹۸) از نظر پژوهشگران بهتر است علت اصلی وجود سازمان که هدایت‌کننده کارکنان در عملیات روزمره است در رسالت نامه قید شود. (شرمرهورن،۱۹۹۶) سپس به تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان می‌پردازیم. در این مرحله نسبت به محیط اقتصادی، سیاسی فرهنگی، فنی و اقلیمی مؤثر بر سازمان و اهداف آن آگاهی پیدا می‌کنیم. البته در این مرحله باید به جستجوی عوامل حساس و مهم که اثر قابل‌ملاحظه‌ای روی سازمان دارند بپردازیم. هدف از این مرحله شناسایی مخاطره‌ها و تهدیدات محیطی است در مقایسه با فرصت‌های مـوجـود آن. یکی از روش‌های سودمند برای انتخاب راهبردهای مناسب، استفاده از فن  تحلیل قوت- ضعف، فرصت- است. تهدید را هشدار هر تهدید محیطی بر یکی از ضعف‌های سازمان، وجود یک مسئله می‌دهد. و در بسیاری از موارد تهدیدهای محیطی علیه قوت‌های سازمان آن را قرار می‌دهد. در محدودیت تلقی فرصت‌های محیطی با ضعف‌های سازمان نیز نشان از آسیب‌ پذیری سازمان دارد.( بونه و کونز 1992 ) تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان فهرستی از منابع مهم موجود از نظر انسانی، مالی و تجهیزاتی و . . . در اختیار مدیران می‌گذارد. در این مرحله هدف این است که منابع کلیدی و استراتژیک سازمان مورد ارزیابی قرارگرفته و تصویری از امکانات سازمان جهت تحقق اهداف و همچنین ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی را مشخص نماییم. باید بدانیم هر سازمان طبق اصل هم پایانی ممکن است بتواند از چندین راه مختلف به هدف‌های معین خود برسد، بنابراین شناسایی ضعف‌ها و قوت‌های  درونی موجب می‌شود مدیران بتوانند از میان طرق گوناگون مناسب‌ترین راه را برای رسیدن به اهداف پیدا کنند. ( رضاییان ۱۳۸۴) 2-1-14)تدوین استراتژی در این مرحله باید مجموعه استراتژی های قابل‌استفاده را لیست کرده و  سپس با بهره گرفتن از مدلهای مختلفی که در بحث‌های مدیریت راهبُردی آمده است و با توجه به نتایج به دست آمده از تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب کنیم. در این مرحله مشارکت مدیران میانی و حتی مدیران رده پایین جهت افزایش انگیزش اهمیت زیادی دارد. در این مرحله برنامه‌ریزی با به کار گرفتن یک یا چند معیار مانند میزان عملی بودن، مفید بودن، قدرت حل مشکلات، هم راستایی با خط مشی‌ها، تطبیق امکانات سازمان و . . . می‌تواند به ارزیابی استراتژی ها پرداخته و استراتژی جدید را بر این اساس انتخاب کند.( الوانی، 1368) در حقیقت تدوین استراتژی مربوط به یک نقطه زمانی معین نیست، بلکه به تدریج شکل می‌گیرند و تغییر می‌یابند و در طی زمان به طور نسبی تعدیل‌شده و توسعه می‌یابند و گام به گام اجرا می‌شوند. یکـی از صاحب‌نظران (کوئین) آن را فـرآیـنـد تـکمیـل تدریجـی منطقـی می نامد (کوئین،1987 ) برنامه‌ریزی استراتژیک در قالب فرا گرد تدریجی، این فرصت را برای مدیران و سازمان‌ها ایجاد می‌کند که به دلیل مواجه تدریجی با مسائل موجود در مسیر اجرای راهبردها، به مهارت کافی برای اجرای آن‌ها دست یابند.( مینتزبرگ 1987) 2-1-14-1)تکوین استراتژی هیچ فرصتی وجود ندارد که در کار خود راهکار و در نتیجه گلوگاه‌هایی را به همراه نداشته باشد. این سه مانند ذرات بنیادی استراتژی هستند آه به همراه هم، مفهوم و معنی می‌یابند. تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل می‌گیرد و در هر دور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می‌شود. استراتژی در ابتدای تولد معمولاً مبهم است و منافع محدود و ریسک بالا دارد. این ویژگی‌ها در روند تکوین به سوی شفافیت بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می‌شود. (بینش،۱۳۸۳) 2-1-15)اجرای استراتژی با انتخاب استراتژی کار برنامه‌ریزی استراتژیک به پایان نمی‌رسد. بلکه باید استراتژی اجراشده و عمال به محک آزمون گذاشته شود. تحقیقات و بخش پژوهش سازمان در انجام این مهم نقش مؤثری خواهد داشت. برای اجرای استراتژی ها می‌توان از ابزارهای زیر بهره گرفت: